"扁平化"管理是相對于"等級式"管理構(gòu)架的一種管理模式。它較好的解決了等級式管理的"層次重疊、冗員多、組織機構(gòu)運轉(zhuǎn)效率低下"等弊端，加快了信息流的速率，提高決策效率。
扁平化管理模式概念
扁平化管理模式的特點，是精煉了管理層次。但是由決策者直接面對職能部門和基層生產(chǎn)單位的"一對多"的組織構(gòu)架，這只是物理意義上的扁平化管理。由于實施"面對面"的管理，大量的數(shù)據(jù)和管理信息的交流只能在決策者和所面對的管理部門之間進行，而部門與部門之間的信息資源的交流及相互調(diào)用亦只能通過決策者來進行。此時的決策者在扁平化管理平臺上的主要"功能"只起到一個"數(shù)據(jù)庫"（存儲和交換信息資源）的作用，無法集中有限的精力去研究企業(yè)的市場對策和企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問題。面對企業(yè)內(nèi)部各種管理信息流（資金流、物資流、計劃流……）的迅速匯集，決策者如何把握時效，有序整合相關(guān)的數(shù)據(jù)，合理配置企業(yè)資源，提高決策效率，這是實施扁平化難點所在。
扁平化管理是指通過減少管理層次、壓縮職能部門和機構(gòu)、裁減人員，使企業(yè)的決策層和操作層之間的中間管理層級盡可能減少，以便使企業(yè)快速地將決策權(quán)延至企業(yè)生產(chǎn)、營銷的最前線，從而為提高企業(yè)效率而建立起來的富有彈性的新型管理模式。
它摒棄了傳統(tǒng)的金字塔狀的企業(yè)管理模式的諸多難以解決的問題和矛盾。
扁平化管理是企業(yè)為解決層級結(jié)構(gòu)的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面臨的難題而實施的一種管理模式。當企業(yè)規(guī)模擴大時，原來的有效辦法是增加管理層次，而現(xiàn)在的有效辦法是增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。
扁平化管理模式特點
1、扁平化管理模式優(yōu)點：
它較好的解決了等級式管理的“層次重疊、冗員多、組織機構(gòu)運轉(zhuǎn)效率低下”等的弊端，加快了信息流的速率，提高決策效率。
扁平化管理模式的特點，是精煉了管理層次。
2、扁平化管理模式缺點
但是由決策者直接面對職能部門和基層生產(chǎn)單位的“一對多”的組織構(gòu)架，這只是物理意義上的扁平化管理。由于實施“面對面”的管理，大量的數(shù)據(jù)和管理信息的交流只能在決策者和所面對的管理部門之間進行，而部門與部門之間的信息資源的交流及相互調(diào)用亦只能通過決策者來進行。此時的決策者在扁平化管理平臺上的主要“功能”只起到一個“數(shù)據(jù)庫”（存儲和交換信息資源）的作用，無法集中有限的精力去研究企業(yè)的市場對策和企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問題。面對企業(yè)內(nèi)部各種管理信息流（資金流、物資流、計劃流……）的迅速匯集，決策者如何把握時效，有序整合相關(guān)的數(shù)據(jù)，合理配置企業(yè)資源，提高決策效率，這是實施扁平化難點所在。
扁平化管理模式內(nèi)涵
“扁平化管理”是相對于傳統(tǒng)的等級結(jié)構(gòu)管理模式而言的。傳統(tǒng)組織的特點表現(xiàn)為層級結(jié)構(gòu)，即在一個企業(yè)中，其高層、中層、基層管理者組成一個金字塔狀的結(jié)構(gòu)。董事長和總裁位于金字塔頂，他們的指令通過一級一級的管理層，最終傳達到執(zhí)行者;基層的信息通過一層一層的篩選，最后到達最高決策者。而扁平組織則是指當企業(yè)規(guī)模擴大時，改變原來的增加管理層次的做法，轉(zhuǎn)而增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。
扁平化管理是針對傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)“金字塔”式管理而言。金字塔式組織結(jié)構(gòu)是與集權(quán)管理體制相適應(yīng)的。在現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，金字塔式和扁平化共存。
之所以“扁平化”成為現(xiàn)代組織變革的關(guān)鍵詞，是因為傳統(tǒng)的組織形式難以適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境，造成決策鏈過長、反應(yīng)緩慢，為了不被淘汰，就必須選擇那些與市場關(guān)聯(lián)度高的部門，分權(quán)、授權(quán)管理，使企業(yè)集團在規(guī)模擴大的同時，組織機構(gòu)趨向“扁平化”。特別是現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展、計算機管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用，使嚴格意義上的多層級、層層匯報的垂直管理不再有效，從另一方面加速了企業(yè)組織機構(gòu)“扁平化”的趨勢。
想要對扁平化管理的概念有真正的了解，就必須明確幾個其他相關(guān)的基礎(chǔ)概念：
A．管理幅度（spanofcontrol）：是指管理者所管轄的下屬人員或部門的數(shù)目。人的管理幅度是有限的，有效的管理幅度要取決于各種影響因素。當管理幅度以算術(shù)級數(shù)增加時，管理者和下屬之間可能存在的關(guān)系卻是以幾何級數(shù)增加。管理者和下屬人員會使管理工作復(fù)雜化，而個人的工作能力則是有限的，因而有必要確定合理有效的管理幅度，這是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的一項重要內(nèi)容。
B．管理層次（layerofmanagement）：是組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級。企業(yè)內(nèi)部的組織層次，實際上又是垂直的組織分工，部門化并不是企業(yè)內(nèi)部惟一的組織分工。部門分工與層次分工分別屬于企業(yè)組織分工的兩個不同側(cè)面。組織層次的分工，著重表現(xiàn)出在一定限度內(nèi)自上而下地行使權(quán)力、利用資源以及明確管理職能的過程。組織中各個層次都承擔著一定的管理職能。
C．科層結(jié)構(gòu)（hierarchymodel）：也稱“寶塔形”結(jié)構(gòu)，是指一種典型的管理層次較多，管理幅度較小的組織結(jié)構(gòu)。
D．扁平化結(jié)構(gòu)（flatmodel）：與科層結(jié)構(gòu)相對應(yīng)，是指管理層次較少，管理幅度較大的組織結(jié)構(gòu)。
在這幾個相關(guān)概念中，A與B呈負相關(guān)關(guān)系，也就是說，管理幅度越小、越窄，管理層次就越多；管理幅度越大、越寬，管理層次也就越少。C與D是相對立的兩個概念，代表了A與B在量化上的此增彼減。
實行扁平化管理，是指通過縮短經(jīng)營管理通道和路徑，擴大經(jīng)營管理的寬度和幅度，進而提高經(jīng)營管理效率和市場競爭力，具體來說，一般是指企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上二級分行所在地，二級分行與網(wǎng)點之間不再設(shè)辦事處這一中間管理層次的管理模式。這一模式在市區(qū)的選擇，可以減少管理層次和中間環(huán)節(jié)，縮短管理半徑，加大企業(yè)二級分行的直營和集約化經(jīng)營的力度。
最早將“扁平化管理”思想付諸實踐的是美國通用電氣公司。1981年，韋爾奇就任通用公司首席執(zhí)行官時，通用電氣公司從董事長到現(xiàn)場管理員之間的管理層數(shù)目，多達24～26 層。韋爾奇上任后，頂住壓力，通過采取“無邊界行動”、“零管理層”等管理措施，使公司管理層級數(shù)銳減至5-6層，徹底瓦解了自20世紀60年代就深植于組織內(nèi)部的官僚系統(tǒng)，不但節(jié)省了大筆開支，更極大地提高了管理效率，企業(yè)的經(jīng)濟效益大幅提高。
世界經(jīng)濟發(fā)展到現(xiàn)在，越來越多的跡象表明，隨著世界性經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整、科技的進步、競爭的加劇，在今后的競爭中，企業(yè)規(guī)模已不再是決定企業(yè)最終命運的決定性力量，靈活性和適應(yīng)性將成為決定企業(yè)參與市場競爭成敗的關(guān)鍵。特別是隨著信息技術(shù)的發(fā)展、電子商務(wù)的出現(xiàn)和知識經(jīng)濟時代的到來，今天的企業(yè)所處的經(jīng)濟環(huán)境已發(fā)生了翻天覆地的變化。在多媒體技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)傳輸技術(shù)、衛(wèi)星通訊技術(shù)、安全加密技術(shù)等現(xiàn)代高科技手段的有力支撐下，依靠功能強大的辦公軟件、營銷管理軟件等應(yīng)用軟件，能夠輕而易舉地實現(xiàn)對大量數(shù)據(jù)信息的集中快速處理，在第一時間內(nèi)將企業(yè)所有高價值信息傳遞給高層決策者、供貨商、經(jīng)銷商與合作伙伴，實現(xiàn)“一網(wǎng)打盡”。
這就從根本上動搖了經(jīng)典管理理論中“管理幅度”論的理論基礎(chǔ)，使許多原來僅起到“信息中轉(zhuǎn)站”作用的中間管理層完全成為多余，這在客觀上促使許多企業(yè)達成了關(guān)于推行“扁平化管理”的共識：即當企業(yè)擴大規(guī)模時，原來加強管理的思路是增加管理層次，而現(xiàn)在的思路卻是增加管理幅度。
綜合上述分析，我們可以看出，“扁平化管理”之所以能在世界范圍內(nèi)大行其道的原因主要有三個：
一是“扁平化管理”在技術(shù)上已成為可能，這是企業(yè)能夠“扁平化”的前提；
二是“扁平化管理”反映了現(xiàn)代企業(yè)快速應(yīng)對市場變化的客觀需要；
三是“扁平化管理”確實為眾多企業(yè)帶來了事半功倍的管理效率。
扁平化管理模式結(jié)構(gòu)形式
由于信息化進程的深入發(fā)展必然導(dǎo)致企業(yè)結(jié)構(gòu)趨向扁平，所以，我們必須全面認識扁平化管理結(jié)構(gòu)，才能更好地利用信息技術(shù)手段使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化調(diào)整獲得成功，真正做到向管理要效益。
按照管理層次與管理幅度的關(guān)系，組織結(jié)構(gòu)有兩種形式，即扁平結(jié)構(gòu)和直式結(jié)構(gòu)。扁平結(jié)構(gòu)是管理層次少而管理幅度大的結(jié)構(gòu)，直式結(jié)構(gòu)是管理層次多而管理幅度小的結(jié)構(gòu)。管理幅度小，管理層次和管理人員就要增多，花費的精力、時間和費用都要增加；而擴大管理幅度，可以減少管理層次，所需的管理人員、時間和費用減少，上下級之間信息傳遞的渠道縮短，可以提高工作效率。
扁平化管理模式運用
運用扁平化管理模式，旨在構(gòu)筑新模式、組建新機構(gòu)、再造新流程。變矩陣式管理為扁平化管理，突破次序、等級結(jié)構(gòu)的界線；突破部門和職能職責的界線，變分散管理為集成管理，對企業(yè)進行整合。
首先是構(gòu)建扁平化的組織。扁平化管理包括三個方面的內(nèi)容：信息的扁平化、組織機構(gòu)的扁平化和業(yè)務(wù)流程的扁平化。組織結(jié)構(gòu)的扁平化只是為扁平化管理提供了一個平臺，在這個平臺上要不斷地進行業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，從而為信息的扁平化提供物質(zhì)載體。
其次是構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部的信息網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)內(nèi)部信息的暢通是保證一個組織高效運轉(zhuǎn)的必要條件之一。目前，企業(yè)的組織一般都是基于職能設(shè)立的，因此不可避免地會出現(xiàn)各部門為了自身的利益而各自為戰(zhàn)，失去了協(xié)同作戰(zhàn)的能力。所以，企業(yè)在進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的同時，需要建立相應(yīng)的制度來保證信息網(wǎng)絡(luò)的暢通。
再次是構(gòu)建企業(yè)外部的信息網(wǎng)絡(luò)。隨著互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，外部信息的獲得多數(shù)是通過網(wǎng)絡(luò)來完成的，信息的獲得越來越具有同質(zhì)性的特點，關(guān)鍵在于誰能及時獲得信息，誰就能領(lǐng)先進入市場。
扁平化管理模式實施對策
實施扁平化管理不是簡單地撤并機構(gòu)就可以完成的，特別是大型企業(yè)的管理關(guān)系和生產(chǎn)流程復(fù)雜，在推行組織結(jié)構(gòu)扁平化時：
首先，要對管理業(yè)務(wù)整合和職能調(diào)整進行認真的調(diào)查和論證。業(yè)務(wù)流程設(shè)計應(yīng)做到職能設(shè)置科學(xué)，管理流程短，信息暢。管理層的機構(gòu)和崗位設(shè)置應(yīng)做到精干高效、責權(quán)對應(yīng)。
其次，要對作業(yè)層進行整合。整合的原則是工藝相近，區(qū)域相鄰，集散有度，有利管理。
三要提高員工素質(zhì)。由于扁平化的內(nèi)涵是減少管理層次、擴大管理幅度，因此一定要實行競爭上崗，保證關(guān)鍵崗位上的人員素質(zhì)。
四要周密編制實施方案，特別是企業(yè)集團大范圍地推行扁平化管理，更應(yīng)編制好科學(xué)、詳盡的實施方案。
實施扁平化管理是推進企業(yè)信息化的有效途徑，可以全面提高企業(yè)的管理水平。