隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展和信息化管理的進(jìn)一步普及，許多企業(yè)逐步改變了以往的管理體制，由多年來(lái)形成的分級(jí)式的層次管理向新型的扁平式幅度管理模式過(guò)渡。以項(xiàng)目管理為主的施工企業(yè)，扁平化管理模式更加適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展的需要，適應(yīng)市場(chǎng)化運(yùn)作和經(jīng)營(yíng)的需要，更能體現(xiàn)管理的科學(xué)性與實(shí)效性。
一、施工企業(yè)推行扁平化管理的必要性
施工企業(yè)的管理體制問(wèn)題主要是組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題?，F(xiàn)有施工企業(yè)的組織形式大多采用傳統(tǒng)的“金字塔”模式，由公司總部、職能部門、子（分）公司、子（分）公司職能部門、項(xiàng)目部等若干層級(jí)構(gòu)成，這樣的組織結(jié)構(gòu)管理層級(jí)多，內(nèi)部管理與溝通成本大，缺乏對(duì)外界變化的快速反應(yīng)能力，于是，扁平化管理開(kāi)始被越來(lái)越的企業(yè)所采用。
企業(yè)扁平化管理是一種通過(guò)減少管理層次、壓縮職能部門和機(jī)構(gòu)、裁減人員，使企業(yè)的決策層和操作層之間的中間管理層級(jí)盡可能減少，以便使企業(yè)快速地將決策權(quán)延至企業(yè)生產(chǎn)、營(yíng)銷的最前線，從而為提高企業(yè)效率而建立起來(lái)的富有彈性的新型管理模式，具有以下特點(diǎn)：
（1）圍繞工作流程而不是部門職能來(lái)建立機(jī)構(gòu)，打破傳統(tǒng)的部門邊界；
（2）改變金字塔形的等級(jí)機(jī)構(gòu)，取消中間層級(jí)，實(shí)現(xiàn)縱向?qū)蛹?jí)的扁平化；
（3）將管理工作委托到更低的操作層次，底層的管理決策權(quán)限增大；
（4）為使扁平化的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)發(fā)揮積極作用，流程必須以顧客需要或客戶導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)。
1、施工企業(yè)扁平化管理的趨勢(shì)和必要性
（1）企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，多層管理已經(jīng)難以有效運(yùn)作。當(dāng)前形勢(shì)下，施工行業(yè)整體要求向規(guī)模化、集約化發(fā)展，這使得企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，以中建股份為例，就有20多個(gè)事業(yè)部與子公司，子公司下還有若干層級(jí)的子（分）公司，經(jīng)營(yíng)區(qū)域跨越海內(nèi)外，每年提供近70萬(wàn)個(gè)工作崗位。如此巨大的企業(yè)要正常運(yùn)行，就要求各層級(jí)的公司必須具備整合自身控制范圍內(nèi)人力資源、技術(shù)資源、裝備資源、資金甚至社會(huì)關(guān)系資源的能力。在傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式下，當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，多采取增加管理層次的辦法，這就必然導(dǎo)致企業(yè)管理層級(jí)越來(lái)越多，管理鏈條越來(lái)越長(zhǎng)，對(duì)于企業(yè)整體資源進(jìn)行整合管理的難度也越來(lái)越大，原有的組織結(jié)構(gòu)模式顯然很難滿足需求。
排除了通過(guò)縱向增加層次來(lái)擴(kuò)大規(guī)模的做法，橫向增加管理幅度就成為企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的必然選擇。當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時(shí)，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。
（2）外部環(huán)境快速變化，投資方的多樣化和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，使得組織變革成為必然。“現(xiàn)代社會(huì)，唯一不變的就是變化”，無(wú)論是從客戶方要求還是從競(jìng)爭(zhēng)者角度來(lái)說(shuō)，行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)趨向白熱化，而管理層次眾多的層級(jí)結(jié)構(gòu)所缺少的恰恰是一種對(duì)變化的快速感應(yīng)能力和適應(yīng)性。如IBM最高決策者的指令，在傳統(tǒng)管理體制下要通過(guò)18個(gè)管理層才能傳遞到最基層的操作者，傳遞過(guò)程和時(shí)間長(zhǎng)，信息易失真；而在郭士納將IBM原來(lái)“中央集權(quán)”的金字塔變?yōu)橐环N扁平型的組織結(jié)構(gòu)后，曾經(jīng)因?yàn)闄C(jī)構(gòu)臃腫而變得步履蹣跚的IBM對(duì)市場(chǎng)的敏感度和適應(yīng)性極大增強(qiáng)，這才有了IBM 的“大象也可以跳舞”。
為滿足多樣化的需求，提高效益，提升競(jìng)爭(zhēng)能力，就要求企業(yè)縮短信息傳輸管道，加快決策速度，降低內(nèi)部管理成本，整合企業(yè)資源以求得持續(xù)發(fā)展。因此，扁平化成為解決層級(jí)結(jié)構(gòu)在現(xiàn)代環(huán)境下面臨市場(chǎng)迅速變化的有效手段。同時(shí)，信息業(yè)的發(fā)展尤其是施工行業(yè)內(nèi)部信息化管理的普及，也為這種組織變革提供了可能性。
（3）組織結(jié)構(gòu)的精簡(jiǎn)和企業(yè)效益增加的壓力，使得扁平化管理模式成為施工企業(yè)必然的選擇。在原有的管理模式下，不僅公司總部設(shè)有各類職能部門，就是各子（分）公司，甚至項(xiàng)目部都設(shè)有各種職能部門或崗位。這種大而全的組織設(shè)置，除了造成人員、設(shè)備等生產(chǎn)要素的浪費(fèi)和不合理，同時(shí)還存在著管理環(huán)節(jié)多，成本核算不規(guī)范，項(xiàng)目盈虧獎(jiǎng)罰不到位等諸多問(wèn)題，在成本管理、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)方面容易出現(xiàn)失控現(xiàn)象。公司機(jī)關(guān)和后線冗員多，管理費(fèi)用的增加不但給項(xiàng)目施工帶來(lái)較大的成本負(fù)擔(dān)，影響創(chuàng)效積極性，而且造成前后線人員比例不合理，出現(xiàn)倒掛現(xiàn)象。在一些施工企業(yè)直接從事生產(chǎn)的人員僅占公司總?cè)藬?shù)的三分之一到一半，而機(jī)關(guān)管理人員、后線人員、附屬崗位人員卻達(dá)到一半以上的情況。
在競(jìng)爭(zhēng)激烈、利潤(rùn)率低的施工行業(yè)市場(chǎng)，減少管理層，擴(kuò)大作業(yè)層，提高項(xiàng)目部的管理能力，加大項(xiàng)目經(jīng)理的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)力，已經(jīng)顯得十分迫切。原來(lái)的管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，增大管理幅度，壓縮管理層級(jí)，使管理扁平化成為關(guān)系到企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力甚至生存和發(fā)展的重要管理課題。
2、施工企業(yè)推行扁平化管理的現(xiàn)實(shí)意義
一是推行扁平化管理可以有效傳遞壓力，實(shí)現(xiàn)責(zé)任主體的轉(zhuǎn)移。金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)與集權(quán)管理體制相適應(yīng)，權(quán)力越大，壓力和責(zé)任也就越大。而在扁平化管理模式下，各層級(jí)之間的聯(lián)系相對(duì)減少，基層管理者（尤其是項(xiàng)目經(jīng)理）的責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一性增強(qiáng)，有利于企業(yè)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施全方位的考核管理。
二是推行扁平化管理可以積極應(yīng)對(duì)市場(chǎng)，使企業(yè)快速適應(yīng)市場(chǎng)變化。傳統(tǒng)的組織形式難以適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境，扁平化管理的決策觸角直接伸向市場(chǎng)，能根據(jù)瞬息萬(wàn)變的信息及時(shí)決策，并能立即得到響應(yīng)和執(zhí)行，施工企業(yè)實(shí)行管理的扁平化將成為趨勢(shì)。
三是推行扁平化管理可以使管理更加規(guī)范，有利于建立現(xiàn)代企業(yè)制度。在層級(jí)管理模式下，資源配置效率較低，人員流動(dòng)困難，管理線條粗放，已滿足不了建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，而基于流程管理和適當(dāng)分權(quán)前提下的扁平化由于減少了中間層次，將權(quán)力下放到了基層，極大地增強(qiáng)了管理的針對(duì)性和有效性。為了保證高層管理者對(duì)組織的控制，就必須建立授權(quán)前提下的控制機(jī)制，使下屬在一定的監(jiān)督之下，擁有相當(dāng)?shù)男袨樽灾鳈?quán)，從而保證扁平化組織戰(zhàn)略與執(zhí)行的一致性、上下級(jí)行動(dòng)的一致性；公司總部通過(guò)對(duì)下屬組織在財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略或者經(jīng)營(yíng)上進(jìn)行適當(dāng)?shù)目刂?，加?qiáng)內(nèi)部監(jiān)督控制機(jī)制的健全與完善，逐步建立起適應(yīng)當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境要求的現(xiàn)代企業(yè)制度。
四是推行扁平化管理有利于實(shí)施企業(yè)信息化。施工企業(yè)信息化程度的提高和普及，使傳統(tǒng)溝通方式中所固有的溝通成本高、信息傳達(dá)線路長(zhǎng)、信息易發(fā)生漏傳、誤傳和失真等問(wèn)題能夠迎刃而解。借助現(xiàn)代信息技術(shù)可以高效有序地整合企業(yè)內(nèi)部資源并分析市場(chǎng)變化，正確地收集、存儲(chǔ)、整理、處理和傳遞來(lái)自各個(gè)方面的信息，企業(yè)工作指令可以同時(shí)傳遞到不同層級(jí)的員工，高層管理者直接、間接的管理下屬、監(jiān)控工作成為可能。原有的大量中間管理層也就顯得冗長(zhǎng)而沒(méi)有必要，管理扁平化也就成為一種趨勢(shì)和需要，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和現(xiàn)代化管理手段在企業(yè)的普及程度將會(huì)對(duì)企業(yè)扁平化管理推進(jìn)產(chǎn)生非常重要的影響。
五是推行扁平化管理可以增強(qiáng)企業(yè)生存和發(fā)展能力。企業(yè)通過(guò)減少層級(jí)，壓縮管理人員，減少不必要的開(kāi)支，使企業(yè)人才向生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一線傾斜，從而保證企業(yè)生存發(fā)展及競(jìng)爭(zhēng)核心能力的不斷加強(qiáng)，使企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中得到快速發(fā)展。
二、施工企業(yè)如何實(shí)行扁平化
1、施工企業(yè)采取扁平化管理需要具備的條件
（1）發(fā)揮職能部門的支持保障作用，調(diào)整職能部門的定位。職能部門要按照適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求，明確管理職能，提高工作效率，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理科學(xué)化、規(guī)范化、系統(tǒng)化和程序化。在職能部門組織設(shè)計(jì)上，要本著增大管理幅度、加大管理力度、合并同類崗位、選用復(fù)合型人才、增強(qiáng)信息化管理能力的原則，將職能部門的工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、財(cái)務(wù)與人事控制、監(jiān)督監(jiān)察和運(yùn)營(yíng)監(jiān)控、協(xié)調(diào)服務(wù)上來(lái)；要構(gòu)建與市場(chǎng)需求相配套的運(yùn)行機(jī)制，為企業(yè)的快速發(fā)展提供支持和保證。
（2）強(qiáng)化保障作用，設(shè)立企業(yè)直屬機(jī)構(gòu)。為了適應(yīng)扁平化管理的需要，要相應(yīng)設(shè)立項(xiàng)目協(xié)調(diào)、人才市場(chǎng)等專業(yè)管理中心，對(duì)企業(yè)行使獨(dú)立管理職能，工作范圍直接對(duì)項(xiàng)目部，獨(dú)立承擔(dān)管理指標(biāo)。專業(yè)管理中心的成立，可以減輕項(xiàng)目部的行政管理難度，提高專業(yè)化管理能力，使項(xiàng)目部能緊緊圍繞施工項(xiàng)目進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理。
（3）構(gòu)建內(nèi)部租賃市場(chǎng)，形成規(guī)范的內(nèi)部市場(chǎng)鏈。為使扁平化管理模式順暢推行，強(qiáng)化項(xiàng)目部生產(chǎn)職能，提高專業(yè)化施工能力，充分調(diào)動(dòng)和利用企業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)科學(xué)有序管理，要對(duì)施工設(shè)備進(jìn)行集中管理，把所有的專業(yè)機(jī)械設(shè)備、運(yùn)輸車輛、小型服務(wù)車輛等統(tǒng)一進(jìn)行核算管理，全面實(shí)行市場(chǎng)化和單機(jī)核算，臺(tái)班單價(jià)按市場(chǎng)化運(yùn)作，形成規(guī)范的市場(chǎng)鏈。
（4）激活職工潛能，形成人力資源市場(chǎng)。扁平化管理，要解決好各類人員的流動(dòng)問(wèn)題。穩(wěn)定隊(duì)伍，留住人才，創(chuàng)造效益是企業(yè)的最終目的，所以形成人力資源市場(chǎng)是解決好扁平化管理的關(guān)鍵。
2.施工企業(yè)推行扁平化管理需要注意的問(wèn)題
對(duì)施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，推行扁平化管理要注意以下幾點(diǎn)：
一是要合理設(shè)計(jì)管理幅度。管理跨度增大是扁平化管理的必然結(jié)果，但是什么樣的跨度更合適？管理跨度過(guò)寬會(huì)使各職能部門管理過(guò)程中無(wú)法對(duì)各項(xiàng)目深入了解，造成失查，從而造成管理失當(dāng)或失效。因此，要充分考慮網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和現(xiàn)代化管理手段在企業(yè)中的普及程度，同時(shí)要兼顧管理人員的個(gè)人素質(zhì)，合理設(shè)置管理幅度，避免出現(xiàn)管理空白。
二是要加大回避風(fēng)險(xiǎn)的能力。當(dāng)管理層級(jí)縮減，分權(quán)程度變大時(shí)，由企業(yè)直接管理項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力增強(qiáng)，加大了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，所以要在怎樣才能回避和減少風(fēng)險(xiǎn)上做文章，要健全和完善相應(yīng)的辦法和制度，加大執(zhí)行力度和執(zhí)法力度。
三是要有高素質(zhì)的復(fù)合型職能管理人員。扁平化管理中，選人用人特別重要，不論是管理者還是被管理者，如果素質(zhì)達(dá)不到要求，扁平化管理的效果將大打折扣。扁平化管理要求有高素質(zhì)、高能力的員工在各種變化著的團(tuán)隊(duì)中高效工作，形成人才資源的有效聚合。選拔那些對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)、有責(zé)任心、有執(zhí)行力和管理能力以及團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神的人進(jìn)入有限的決策和管理崗位并對(duì)他們充分分權(quán)，將是扁平化管理有效推行的關(guān)鍵。面對(duì)越來(lái)越高的崗位工作能力的要求，職能工作人員需要持續(xù)加強(qiáng)自身的素質(zhì)培養(yǎng)，不斷增強(qiáng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力，要有較高的決策能力，在搞好一般服務(wù)的基礎(chǔ)上，為項(xiàng)目部提供高層次的指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)等服務(wù)。
四是要建立好人才和勞動(dòng)力市場(chǎng)。扁平化管理，要求施工企業(yè)直接管理項(xiàng)目，項(xiàng)目結(jié)束后項(xiàng)目部自然解體，人員流動(dòng)性特別大，要建立健全各類人員儲(chǔ)備庫(kù)，加大調(diào)配能力，對(duì)各類待崗人員要加強(qiáng)管理和培訓(xùn)，同時(shí)要注意人才的流失，尤其是要特別關(guān)注各類持證人員的貯備和管理問(wèn)題。
另外，在制度和流程框架下對(duì)員工充分信任非常重要。平等、信任、互助的企業(yè)文化氛圍，也是扁平化管理的追求，在這樣的氛圍中組建跨部門團(tuán)隊(duì)、特殊任務(wù)團(tuán)隊(duì)時(shí)，隊(duì)員之間就會(huì)縮短磨合時(shí)間，迅速整合并具有很強(qiáng)的應(yīng)變力和聚合力。
三、扁平化給施工企業(yè)帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)
相對(duì)于傳統(tǒng)的金字塔式的企業(yè)管理模式而言，扁平化管理存在著諸多的優(yōu)勢(shì)。
首先是企業(yè)管理層次的大大減少和管理幅度的提升，極大的提高了企業(yè)的管理效率。美國(guó)圣莫尼卡高速公路事件是扁平化提高管理效率的著名案例。1994年1月17日，圣莫尼卡高速公路的一座大橋在洛杉磯地震中倒塌，迫使幾百萬(wàn)駕車者改道上班；洛城所有交通因此受到影響，造成大規(guī)模塞車。加利福尼亞交通部官員起初預(yù)測(cè)修復(fù)高速公路得花12至18個(gè)月?？紤]到交通受阻帶來(lái)的嚴(yán)重后果，加州交通部表示將把合同交付給能夠在6個(gè)月內(nèi)完成的公路修復(fù)工程的承包商，并將集中力量不惜代價(jià)盡快完成此工程，而修復(fù)工作最后僅花了短短的66天。這一奇跡產(chǎn)生的根本原因在于大橋的重建徹底改變了以往的工作和審核過(guò)程，將原來(lái)的縱向?qū)徟绦蚋某杀馄交牧鞒蹋瑴p少了整個(gè)工作審批過(guò)程的時(shí)間。下面的兩個(gè)審核施工流程圖將這一變化直觀的表現(xiàn)出來(lái)。
從這一例子可以看出，組織的扁平化加速了內(nèi)部的溝通，極大的提高了企業(yè)效率。
再就是權(quán)力和責(zé)任的下移與應(yīng)對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)能力的提升極大地提升了企業(yè)的效益。以某路橋公司為例，在沒(méi)有扁平化管理以前，一直延續(xù)公司、分公司(大隊(duì))、中隊(duì)、班組的金字塔管理模式，公司最多時(shí)共有大隊(duì)級(jí)單位20多個(gè)、中隊(duì)級(jí)單位70多個(gè)、班組150多個(gè)。這種公司—分公司（大隊(duì)）—施工隊(duì)（中隊(duì)）—班組的四級(jí)管理模式，主要是用大隊(duì)級(jí)的組織形式完成特定的施工項(xiàng)目，項(xiàng)目的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系不清，名義上的項(xiàng)目管理是以固定的建制完成變化的施工項(xiàng)目，無(wú)法進(jìn)行資源的合理配置。同時(shí)，公司與項(xiàng)目的成本界定不清，由于創(chuàng)效主體——項(xiàng)目部受分公司領(lǐng)導(dǎo)，不直接對(duì)公司負(fù)責(zé)，項(xiàng)目負(fù)盈不負(fù)虧，獎(jiǎng)罰難以到位，致使項(xiàng)目部責(zé)任不清，壓力不大，在成本管理、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)方面經(jīng)常出現(xiàn)了嚴(yán)重失控現(xiàn)象。近些年，隨著市場(chǎng)的大規(guī)模拓展，特別是外部市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)和外部施工項(xiàng)目的逐年增多，原有的管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，構(gòu)建什么樣的管理模式已經(jīng)關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。該公司從2003年起實(shí)行了一系列扁平化運(yùn)作和相適應(yīng)的改革，取消中間管理建制，組建由公司直接管理的施工項(xiàng)目部，逐步將金字塔式管理模式向兩級(jí)管理、兩層分離的扁平化管理模式過(guò)渡；取消了大部分施工分公司，構(gòu)建了三大租賃市場(chǎng)，建立了工程項(xiàng)目協(xié)調(diào)中心，形成了勞動(dòng)力市場(chǎng)，對(duì)項(xiàng)目全部實(shí)行公司統(tǒng)一管理；全面推行項(xiàng)目管理，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理規(guī)范化、系統(tǒng)化和市場(chǎng)化，同時(shí)加大信息化管理力度，從而使企業(yè)管理水平有了飛躍式的提高，通過(guò)三年的運(yùn)作，營(yíng)業(yè)性收入由2002年的4億元，增加到2005年的9億元，經(jīng)濟(jì)效益也同步得到了增長(zhǎng)。
韋爾奇說(shuō)“組織扁平化不是為了節(jié)約開(kāi)支，更重要的是改善了管理的功能。扁平化管理不僅是為了節(jié)約費(fèi)用，更加速了溝通，將原來(lái)就屬于企業(yè)的‘控制’與‘責(zé)任’還給了企業(yè)”。實(shí)現(xiàn)組織架構(gòu)的扁平化，是包括施工企業(yè)在內(nèi)的所有企業(yè)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化及速度化高競(jìng)爭(zhēng)要求的必然選擇。