【關于攜程】這家企業(yè)有多牛？——攜程創(chuàng)立于1999年，是一家占據(jù)中國在線旅游50%以上市場份額的在線旅行服務公司，是絕對的市場領導者。攜程旅行網(wǎng)成功整合了高科技產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)旅行業(yè)，向超過4000萬會員提供全方位旅行服務，被譽為互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)旅游無縫結合的典范。當前已在北京、廣州、深圳等12個城市設立分公司，員工超過10000人。攜程旅行網(wǎng)于2003年12月在美國納斯達克成功上市，并創(chuàng)納市3年來開盤當日漲幅最高記錄。
【關于許桂麗】十二場勝宴中又一個業(yè)務口出身的HR，歷任海爾市場主管、某著名家裝企業(yè)總經(jīng)理助理、伊萊克斯市場經(jīng)理、全國銷售培訓經(jīng)理，現(xiàn)任攜程旅行網(wǎng)培訓總監(jiān)、攜程大學副校長。她對于商業(yè)模式和戰(zhàn)略異常敏感，始終明確人力資源管理的意義，業(yè)務數(shù)據(jù)如數(shù)家珍。她有一套自己的人力資源管理邏輯，她不是一個容易被說服的人，但她又是一個愿意擁抱未來的HR，要和她交流，你得儲備好“干貨”，并時時刻刻準備“交鋒”。在交流中，她將穆勝博士數(shù)度帶跑題（跑題到商業(yè)模式，老東家海爾……），原因是她的思維實在是太活躍。這不是一場典型的“勝宴”，但絕對讓你印象深刻！
【本期干貨】1、不講商業(yè)模式、戰(zhàn)略、業(yè)務的人力資源管理都是耍流氓；不能服務業(yè)務的培訓也是耍流氓。
2、友商要么找干爹，要么傍大款，攜程也沒干爹也沒大款傍，我們自己要做大款，我們要成為別人的干爹。
3、攜程大學直接關注的是中高層管理人員和一定層級以上的Hi-Po，這部分人士組織的構架，決定了組織的形態(tài)。你做到了中高層管理崗位了，學習就是你的義務，不然，如何能夠保證你跟得上我們的業(yè)務？喬丹天賦再高，也得訓練呀。至于Hi-Po，我們遵循自愿原則，但他愿意對學習進行的投入，也是我們考察他的重要標準。
4、專業(yè)領域的培訓，一部分是授權讓員工通過“微課堂”來解決。“微課堂”讓員工自己給自己當老師，相互之間當老師。專業(yè)領域知識迭代太快，企業(yè)大學基本不可能用成熟課程給員工支持。如此一來，學習地圖就成了擺設，既然如此，就讓他們自我迭代吧！
5、攜程有“內(nèi)部學習互聯(lián)網(wǎng)”，不如學習地圖細致，但是更加靈活。這個網(wǎng)沒有針對每一個人做課程包，但是每一個人都可以在這張學習互聯(lián)網(wǎng)中找到適合他的發(fā)展項目。而且，攜程的課程全部和業(yè)務關聯(lián)，要解決實際問題。
6、對于已經(jīng)走上基層的管理崗位的員工和遴選出來的Hi-Po，攜程會進行課程推送，包括六西格瑪、PMP、SPSS等，攜程講究“科學管理”，這些課程讓這部分重點人員形成共同的“攜程管理語言”。這不僅是在培訓，而且是在打造組織能力。
7、在攜程，老板重視培訓的結案匯報是必然的，除了因為這是在展示人才，更重要的是，人才們匯報討論的內(nèi)容全是和業(yè)務相關的。
小編提示：若您只關注干貨，看到這里就可以了；若關注對談詳情，請跨過分割線
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——HR眼中的商業(yè)模式
DR穆：其實，除了人力資源管理，我的另一個研究領域是商業(yè)模式。研究這一塊，攜程是一個經(jīng)典案例，對于你們的評論也特別多。我最近看到《商界評論》上的一篇文章，詳細對比了攜程、藝龍和去哪兒的數(shù)據(jù)。你們的數(shù)據(jù)非常漂亮，而且現(xiàn)在“三國殺”中已經(jīng)是遙遙領先了，恭喜你們。
許總： 沒錯，這個行業(yè)內(nèi)，目前只有攜程一家是持續(xù)賺錢的。
DR穆：大家的商業(yè)邏輯不一樣。去哪兒的莊辰超提倡鼠標+屏幕，你們除了鼠標+屏幕，還要加上人力，但你的服務體驗會比較好。莊辰超說，如果他來搞攜程，他首先把呼叫中心給砍掉，你們顯然不會這樣做？玩法不一樣，制造的用戶體驗也不一樣。
許總： CC（莊辰超）也是蠻好的管理者，他有他的一套邏輯，攜程有攜程的一套邏輯。至少到現(xiàn)在為止這兩家公司還都是比較成功的公司。各有千秋，大家的商業(yè)模式不同。
DR穆：對，同意。我覺得也是定一個我們對談的調(diào)子。我提倡“不講商業(yè)模式、戰(zhàn)略、業(yè)務的人力資源管理都是耍流氓”，所以，我們需要理解你們的商業(yè)模式，所以，我們才拿你們的友商做一個對比。去哪兒是那種互聯(lián)網(wǎng)化的企業(yè)，但是它線下的部分，像呼叫中心這些地方比較薄弱，制造的用戶體驗就沒有攜程這樣無微不至，攜程是O2O（Online to Offline，線上到線下）的。我是攜程的忠實用戶，你們最讓我贊美的一點是，在電話服務中，我只需要撥一個鍵，就可以直接聯(lián)系到我想聯(lián)系的人辦我想辦的事。但是，你打航空公司或銀行的電話，就需要按無數(shù)個鈕。
許總： 謝謝您對于攜程的支持，我們非常注重客戶服務體驗。從成立開始，攜程一直把服務作為核心競爭力，所以，我們的線下不是負擔，而是優(yōu)勢。
DR穆：你們有線下基因嘛，我估計這和季琦總延續(xù)的路線也有關系。他參與的創(chuàng)業(yè)團隊打造的商業(yè)模式都比較超前，但是他所處的行業(yè)本身比較傳統(tǒng)。攜程系三家美股上市公司，攜程、漢庭、如家都是這樣。
許總：對，季總也算攜程系的，我們平常也有業(yè)務方面的交流。季總在05年離開攜程，然后去創(chuàng)辦了如家和漢庭，攜程現(xiàn)在的掌舵人是James（梁建章），他應該也是你們北大光華管理學院的兼職教授。
DR穆：光華的風格是很開放的，非常重視實踐，也特別愿意引入頂級的實踐者來講述他們的商業(yè)理念和實踐，對于學生、教授和科研人員，都是一種有益的交流。我相信，梁總的課程肯定特別受歡迎。
許總：曾經(jīng)有一段時間，藝龍在競爭中表現(xiàn)搶眼，但是攜程啟動二次創(chuàng)業(yè)以后，我們穩(wěn)住了局面。實際上，CC就說過一句話，"James要是晚回來一點就好了。"
DR穆：去哪兒和你不一樣，他們沒壓力呀，有百度大腿抱。你們沒抱大腿啊，我很欣賞你們。
許總：James說了，人家要么找干爹，要么傍大款，我們也沒干爹也沒大款傍，我們自己要做大款，我們要成為別人的干爹。
DR穆：呵呵，太有情懷了，瞬間肅然起敬！感覺你們的戰(zhàn)略就是“打造大腿，轉型干爹”。對，你們現(xiàn)在已經(jīng)在拉攏小弟了。我很看好現(xiàn)在的攜程，上次和幾個朋友討論，我們說以后有可能是BAT+攜程。
許總：對，我們說BAT后面應該有個X嘛！
DR穆：哈哈，下一輪互聯(lián)的商業(yè)模式又開始迭代了，移動端會決定生死，另外，線下優(yōu)勢也會開始展現(xiàn)。攜程的線下優(yōu)勢不用強調(diào)，你們移動端的成交額和PC端的比例是多少呢？
許總：我們財報應該有公布。有幾項業(yè)務，是超過50％的，比如火車票、門票。酒店也有40％。目前在線+移動端預訂量已經(jīng)占到總預訂量的80%以上，現(xiàn)在移動端已經(jīng)成為最具戰(zhàn)略意義的渠道了。
DR穆：那你們大有機會！
——關于企業(yè)大學
DR穆：接下來，我想深入談一下你們的企業(yè)大學。顯然，企業(yè)大學是攜程總部人力資源團隊比較重要的一個模塊，這個大學的定位是怎樣的呢？
許總：它主要做兩件事情，一是針對中高層的內(nèi)部人才培養(yǎng)，這部分人不做遴選，都在我們的服務范圍。二是Hi-Po的培養(yǎng)，這部分人我們就有選擇了，不是每個Hi-Po我們都會服務，而是會針對某一層級以上的。對即將走向管理崗位的Hi-Po和已經(jīng)在崗的中高層，我們的培養(yǎng)方式是不一樣的。對于已經(jīng)在崗的中高層，我們采用的是輪訓，到這個級別的人必須會有一些什么樣的項目，這是有規(guī)定的。而對于Hi-Po，我們遵循自愿原則。
DR穆：由他自己來選，他如果想?yún)⑴c就參與，不參與的話，完成他自己的崗位上的事就可以了？
許總：對，我們會告訴他，針對他這樣的人群，我們有哪些培養(yǎng)項目。我們從來不認為學習是公司的事情。
DR穆：對，這也是我認為公司的一個企業(yè)大學或者HR部門真正成熟的一個標志。很多HR其實是把企業(yè)大學做成了培訓機構，還要去推銷自己的培訓產(chǎn)品，求著人家去學習，每次開課，還要擔心出勤率，這實在是讓人啼笑皆非。
許總：在這個過程中，我們對中高層是有要求的。你做到了中高層管理崗位了，學習就是你的義務，不然，如何能夠保證你跟得上我們的業(yè)務？喬丹天賦再高，也得訓練呀。中高層的學習，是對公司負責。但對于Hi-Po，我們會說，你如果有意愿學習，我會有很多的項目，確保你投入的學習精力都能夠最大程度轉化為個人能力，甚至業(yè)務上的即戰(zhàn)力。所以，你愿不愿意利用你的業(yè)余時間，甚至可能是上班時間，來進行學習。其實，我們也是在考察人才啊！
DR穆：除了這部分重點關注的人才外，企業(yè)大學是否也會提供企業(yè)整體的培訓解決方案？很多企業(yè)大學都強調(diào)覆蓋，喜歡采用學習地圖的模式，為每個崗位設置學習課程包（內(nèi)容+形式）。
許總：我們現(xiàn)在基本上不會去做完整的學習地圖，我們有“內(nèi)部學習互聯(lián)網(wǎng)”，這個有點像學習地圖，但還不一樣，它不如學習地圖細致，但是更加靈活。具體的做法是，把人按照工作的內(nèi)容跟level來做分類，在分類中我提供給你一些要求做的項目和一些可以根據(jù)實際情況來選擇的課程。所以，我們現(xiàn)在沒有針對某一個人，但是每一個人都可以在這張學習互聯(lián)網(wǎng)中找到適合他的發(fā)展項目（有一些必修課和選修課）。而且，我們的課程全部和業(yè)務關聯(lián)，要解決實際問題。
DR穆：這個構架中，你們會關注那兩類重點人才，但其他的員工培訓如何解決？這些培訓涉及具體業(yè)務領域，是一些定制化的內(nèi)容，如何滿足這部分學習需求呢？
許總：這部分有兩類：一是專業(yè)技能類，二是知識類。就專業(yè)技能類來說，假設我是一個二級員工，在工作崗位上，SOP會規(guī)定我應該做哪幾項事情，但這個不在攜程大學的服務范疇里，而是在部門培訓中。我們有專門的一個部門來做這個事情，制作通用的教學模板，幫助他們培訓培訓師，但各個業(yè)務單元自己去使用模板和培訓師。就知識類來說，專業(yè)領域只是迭代太快，固化的課程很難滿足需求，所以，我們使用一種叫“微課題”的互動式學習模式。這個比較靈活，各個BU、各個部門，甚至更小的團隊，都會有一些正在做的或者未來想做的事情。于是，我們讓他們成立微課題小組，一起來攻堅。請注意，這個課題小組有可能是跨部門的，這形成了一種跨界沖突，不同的人從不同的視角帶入自己的智慧。作為一個專家的好處可能是效率很高，但是弊端是你會忽略掉一些外部趨勢，但是表面不懂的人他可能真的會提出很好的建議，這就是跨界的意義。所以，我們會搜集這些大家感興趣的領域（由員工提出），包裝成微課題以后，讓更多的人參與進來。像這些Hi-Po，你只要對這個課題有興趣，就可以利用你的業(yè)余時間加入進來。
DR穆：后一種實際上就是行動學習。你們的玩法很聰明，專業(yè)領域的培訓，一部分授權讓部門干，一部分授權讓員工跨部門干。尤其是微課堂的創(chuàng)新很不錯，讓員工自己給自己當老師，相互之間當老師。專業(yè)領域知識迭代太快，企業(yè)大學基本不可能用成熟課程給員工支持。如此一來，學習地圖就成了擺設，既然如此，就讓他們自我迭代吧！
許總：對。我要強調(diào)的是，我們基本上從來不做和業(yè)務關聯(lián)度不大的。這些課題，真的就是要能在工作中用到的。比如六西格瑪?shù)?，我們的一些培訓項目，都要求員工自己帶項目來，項目成果必須要解決你工作中的問題，培訓結束的時候還必須把項目完成而且還要答辯。
DR穆：對，把行動學習帶到培訓課堂也是現(xiàn)在常有的模式。大多數(shù)情況下，行動學習本身的效果比課堂的授課效果還要明顯。
許總：非常認同。這也是我們做了有六年多一直采用這種方式的原因。
DR穆：你們怎么讓員工的身份match上課程？是通過對每個崗位族開發(fā)一個勝任力模型，設置課程包？
許總：課程包主要分為勝任力部分和專業(yè)知識部分。我們做了四年的勝任力模型，這個模型更多地是針對除了專業(yè)知識以外的?；趧偃瘟?，我們會對管理者的勝任力每隔半年進行評估。你的長處和你的短板會很清楚，然后，我們會推送給他一些專項的內(nèi)容。對于具體業(yè)務領域的專業(yè)知識，內(nèi)部的學習互聯(lián)網(wǎng)上有這樣幾塊：對于基層員工和基層管理者來說，最重要的是崗位實踐，你首先要做好本職工作，看你的專業(yè)技能能否支撐崗位實踐，怎么樣在skill方面、knowledge方面有所提升。這些課程的考核的方法也比較簡單和傳統(tǒng)，比如考試。對于已經(jīng)走上基層的管理崗位的員工和遴選出來的Hi-Po，我們會進行課程推送，包括六西格瑪、PMP、SPSS、科學管理啊，這些項目實際上是和攜程的管理體系和文化要求完全一致的，這也是讓我們的這部分重點人員形成共同的管理語言。攜程是講究數(shù)據(jù)分析，講科學管理。當然，前面我也提到了，我們也通過微課堂的形式來讓員工自動更新業(yè)務知識。
DR穆：你們是基于勝任力和崗位建立了學習地圖，這是比較傳統(tǒng)的。但你們通過企業(yè)大學的課程來推廣企業(yè)的管理語言，這是比較有意思的。這不僅是在培訓，而且是在打造組織能力。
許總：對，因為大家要談一些事情，首先你要基于事實，然后要有一個標尺，標尺就是依靠我們的管理語言來描述的。我們希望組織內(nèi)能夠形成科學管理的氛圍。
DR穆：根據(jù)專業(yè)序列和崗位級別來劃出若干的崗位族，其實就是學習地圖的玩法。但是，你們的特點有兩個：一是和業(yè)務結合非常緊密，無論是基于勝任力推導課程，還是基于崗位推導課程，還是統(tǒng)一管理語言的課程，還是微課題，全部都是指向業(yè)務的；二是運用了一些打基礎的課程和能夠迭代地圖的形式，前者是“打基礎”，即統(tǒng)一管理語言的課程，有利于塑造“攜程管理”，后者是“活內(nèi)容”，即微課堂，隨時讓最聰明的攜程員工去把外部的新鮮知識吸納進來，大家共享！
許總：對，不能服務于業(yè)務的培訓都是耍流氓。但如何服務業(yè)務，一定要做得巧。我們探索了這樣的形式，就目前來看，這套體系表現(xiàn)還不錯。
DR穆：人力資源管理是服務于戰(zhàn)略和業(yè)務的，服務得好不好，還看高層的評價。公司高層對于企業(yè)大學現(xiàn)在的這個定位和運營效果滿意么？
許總：應該還可以吧，因為我們成果蠻多的。像微課題啊，專題匯報啊，項目評優(yōu)，六西格瑪項目，老板都會參與。其實，老板的重視是必然的，除了我們是在展示人才外，更重要的是，人才們匯報討論的內(nèi)容全是和業(yè)務相關的。另外，我們搭建的這個平臺對公司其實很有價值，可以讓更多的Hi-Po有脫穎而出的機會。有點類似《星光大道》，為了發(fā)覺我們內(nèi)部的明星。
DR穆：你們有沒有從受培訓員工得到反饋，他們覺得這樣一套培訓體系的亮點是在什么地方？
許總：攜程的培訓體系體現(xiàn)兩個原則，一個是學以致用，一個是用以致學。既體現(xiàn)了為未來而學，同時也要兼顧學習的實戰(zhàn)性。攜程內(nèi)部有一種說法，對員工最大的激勵，不單單是錢，非常重要的是公司快速發(fā)展并且不斷地為年輕人提供成長空間，創(chuàng)造發(fā)展機會，這才是對員工最大的激勵。根據(jù)我們的了解，員工非常享受在攜程大學吃苦的歷程。對成功晉升的管理人員進行抽樣調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)，他們認為攜程大學的課程是他們補給知識、技能的重要來源。
DR穆：你們的企業(yè)大學的劃分方式很有意思。有一些企業(yè)大學就喜歡提供那種極度定制化的提供學習地圖，包括學習地圖里面沒有規(guī)模效應的、比較個性化的東西，但這讓他們的運營難度非常之大。有的企業(yè)為了劃分學習地圖，在定制化和規(guī)?；g平衡，并且大量使用外購模式。
許總：我們的培訓項目中，內(nèi)部大概70～80％，外部30％～20％。有的企業(yè)大學人多，我們?nèi)松?。這樣的情況下，只能抓重點。我只關注一部分人，但會為其他人搭建平臺，比如我們有個“百家講壇”，有些員工對化妝感興趣，如果這部分人多同時也有人愿意分享，那我們就幫他們提供這樣一個平臺。
DR穆：對，我對您說的一點非常認同，企業(yè)大學就應該抓重點的一部分人。這和森馬股份的HRD呂冰然女士的觀點相似?？偨Y起來說，就是要做好建筑的構架——核心人才。這部分人定了之后，建筑的構架就定了，這個樓修成什么樣就定了。其他地方那些員工其實可替代性都是比較強的。所以，你們培訓什么，不培訓什么，哪些培訓自己做，哪些培訓學員做，哪些培訓業(yè)務部門做，哪些培訓外面做，都有非常清晰的界定，這確保了你們抓大放小，用最少的投入釋放最大的影響力。
許總：這是我們希望的。
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