培訓(xùn)評估是四層次模型?。。?！
在激烈的市場競爭中，大多數(shù)企業(yè)都認(rèn)識到市場的競爭歸根結(jié)底是人的競爭，是員工素質(zhì)的競爭，都認(rèn)識到培訓(xùn)是投資最小、回報(bào)率最大的一項(xiàng)投資。知道應(yīng)該投入，問題是不知道如何投入，往那里投入。面對這樣的情況，市場上各類不同的培訓(xùn)形式是怎樣的呢？
藍(lán)哥智洋國際行銷顧問機(jī)構(gòu)經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，一些進(jìn)行過推銷培訓(xùn)的老師，假借營銷的名譽(yù)在市場上進(jìn)行了很多的營銷的培訓(xùn)，這樣的營銷培訓(xùn)是以把推銷的形式放大的來進(jìn)行講解的，這樣的好處在推銷本身濃縮了營銷中的推廣作用和銷售作用，因?yàn)閷σ粋€(gè)人的工作也需要把這兩項(xiàng)工作結(jié)合起來，第二個(gè)就是對一個(gè)人的培訓(xùn)可以讓受培訓(xùn)的人感受到自我的提升，但壞處就是會忽視整個(gè)市場的作用，而放大個(gè)人的作用。第三個(gè)就是這種培訓(xùn)的過程可以進(jìn)行個(gè)人的互動，而不是要講授團(tuán)隊(duì)中的設(shè)計(jì)技巧和市場技巧，第四個(gè)作用就是這樣做可以使企業(yè)感受到老師的現(xiàn)場授課氣氛，掩蓋營銷知識的不足。和對企業(yè)整個(gè)營銷行為的誤導(dǎo)，使得企業(yè)在營銷的理論和市場工作的辨別上產(chǎn)生了誤區(qū)和茫然，造成很多營銷課程被企業(yè)認(rèn)定不過如此，還有些課程是在課堂上，學(xué)員學(xué)習(xí)的熱鬧，等到課程結(jié)束后，回想起來感到?jīng)]有真正學(xué)習(xí)到什么有價(jià)值的東西。
社會上出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象不足為怪，因?yàn)槲覀兊钠髽I(yè)太多地注重形式。而更多的人員是迫于企業(yè)發(fā)展需要，在老板的授意下進(jìn)行學(xué)習(xí)，這樣的人往往追求形式上的寬松而忽視課程的具體內(nèi)容，他們不會考慮企業(yè)目前的需要，也不會考慮自身發(fā)展的需要，而是考慮如何輕松的渡過一個(gè)必須學(xué)習(xí)的時(shí)間，這樣的結(jié)果是銷售的課程更加適合這些人的需要，因?yàn)殇N售的課程中更多的是個(gè)人技巧的發(fā)揮和能動性的創(chuàng)造，在這種課程當(dāng)中，充實(shí)了很多我們?nèi)粘Ｉ町?dāng)中的個(gè)人生存技巧，這樣的課程是比較受企業(yè)的銷售人員歡迎的。
與此同進(jìn)，這樣的課程一經(jīng)看好，就變成了很多培訓(xùn)公司極力推薦和銷售的主流課程，由于這樣的課程比較多，造成很多這樣的課程當(dāng)中互相比較，互相拚殺，于是各種策劃名目競相出臺，有的打出了培訓(xùn)經(jīng)理人的題目，有的打出的是培訓(xùn)總監(jiān)的題目，更多的目標(biāo)直指企業(yè)的中高層，因?yàn)橹挥衅髽I(yè)的中高層人員才有可能到外邊接受公開課的培訓(xùn)。于是乎，那些香港的臺灣的所謂培訓(xùn)大師們就有了粉墨登場的舞臺，一個(gè)個(gè)披著華麗的身份光環(huán)，進(jìn)行著一場場華而不實(shí)、嘩眾取寵的所謂“造富”工程！
那么，培訓(xùn)對于企業(yè)來說到底是收獲了“龍種”還是“跳蚤”呢？
眾所周知，在當(dāng)前社會上形式各樣、種類繁多的培訓(xùn)中，很多人是以專家的身份出現(xiàn)的，他們的講義是以青年讀物作為基礎(chǔ)的，比如：讀者，戀愛、婚姻、家庭等之類的青年讀物上有很多關(guān)于人生的小故事，小幽默、小笑話、還有很多可以啟迪的案例作為整個(gè)講座說明的故事，當(dāng)然，這些故事在講課當(dāng)中全都變成了主講人的親身經(jīng)歷，或者是親自看到的內(nèi)容，讓聽課的學(xué)員感受到老師的豐富閱歷，同時(shí)也由冷漠變成欣賞，從而對學(xué)習(xí)的內(nèi)容越加的不在意，而會認(rèn)為自己的閱歷太低，影響了對事物的看法，他們會從這些游戲當(dāng)中尋找老師要傳達(dá)的內(nèi)容，這樣，不同的人對游戲的理解是不一樣的，也就是說每個(gè)人都會有不同的收獲。
我們很多人也許已經(jīng)經(jīng)歷過這樣的培訓(xùn)，還有很多人試圖在經(jīng)歷這樣的培訓(xùn)，在這個(gè)市場上什么樣的培訓(xùn)可能都會存在著市場，這也是市場的需要，但是藍(lán)哥智洋國際行銷顧問機(jī)構(gòu)專家告誡這些偽專家偽大師們，請不要再誤導(dǎo)企業(yè)的老板了，你們可以培訓(xùn)業(yè)務(wù)人員，也可以培訓(xùn)保險(xiǎn)公司的獨(dú)立作戰(zhàn)的營銷人員，但對于企業(yè)的老板，時(shí)間是寶貴的。我們還要說明的是，由于這些誤導(dǎo)，可能使企業(yè)，甚至個(gè)人把培訓(xùn)當(dāng)成游戲的天堂。
藍(lán)哥智洋所接觸的企業(yè)，他們需要的是營銷的專業(yè)知識培訓(xùn)，而不是培訓(xùn)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)人員的方式。以培訓(xùn)業(yè)務(wù)員的方式面對企業(yè)的這些問題，根本就是驢唇不對馬嘴！而最關(guān)鍵的因素就是，現(xiàn)在市場上的很多培訓(xùn)根本不是營銷培訓(xùn)，是個(gè)人化的能力培訓(xùn)，這些能力培訓(xùn)需要很多互動的游戲，但專業(yè)的培訓(xùn)是有很多專業(yè)培訓(xùn)的方法和技巧的。
在專業(yè)的培訓(xùn)中，更多的是提出問題和講解問題，提出思考和問題答疑，案例演示等穿插進(jìn)行，面對不同的專業(yè)培訓(xùn)都有不同的培訓(xùn)方式，我們不能一概而論，但是，我們需要清醒地注意的是，一些進(jìn)行個(gè)人成長培訓(xùn)的老師，打著著名營銷專家或者管理專家的名義，還有些打著著名的培訓(xùn)大師等名義，進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，而這些培訓(xùn)的內(nèi)容幾乎是和專業(yè)不相干的，雖然其中有些相關(guān)內(nèi)容，但拼湊出來的東西很可能會誤導(dǎo)企業(yè)和個(gè)人。
那么如何將專業(yè)實(shí)戰(zhàn)融入到培訓(xùn)之中，進(jìn)而使培訓(xùn)人員將培訓(xùn)內(nèi)容溶入實(shí)戰(zhàn)中去讓跳蚤變成龍種呢？著名品牌營銷專家、中國十大杰出營銷人，《中國證券報(bào)》特約品牌顧問，中國《品牌》雜志專家團(tuán)首席專家，人民日報(bào)社市場報(bào)認(rèn)定的中國品牌建設(shè)突出貢獻(xiàn)獎獲得者藍(lán)哥智洋營銷咨詢有限公司首席顧問--于斐先生給予了我們諸多醒示。
如今的一部分品牌營銷培訓(xùn)講師學(xué)院派氣息十足，對于企業(yè)管理人員的培訓(xùn)往往是進(jìn)行填鴨式教育不管三七二十一，從什么叫品牌開始一路講到品牌維護(hù)和提升，整個(gè)一個(gè)教科書式的“大而全”。須知品牌營銷管理并不是一門僅存在理論的單一學(xué)科，如果只是就品牌論品牌，而不對實(shí)戰(zhàn)體系進(jìn)行綜合學(xué)科思想闡釋的話，學(xué)員可能就會顯得思維線程單一，常常會一知半解。當(dāng)時(shí)聽了心動，過后不知道該怎么動。于斐先生認(rèn)為在對于中高層管理人員的培訓(xùn)當(dāng)中，實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)占著至關(guān)重要的位置。
于斐先生是一位極富經(jīng)驗(yàn)的營銷策劃師，在營銷界摸爬滾打十幾年，有著在國企、民企、外企當(dāng)營銷總銷的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷。同時(shí)于斐先生率先將“低成本營銷”提到營銷界的理論層面上，所以各媒體紛紛稱您為“低成本營銷”策劃第一人。針對著現(xiàn)今培訓(xùn)市場虛火旺盛。亂象叢生及培訓(xùn)講師講述內(nèi)容假、大、空的現(xiàn)象，所推出“包教包會”營銷實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)課程在全國業(yè)界引起強(qiáng)烈的反響和轟動。那么有著十幾年實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的于斐先生所推出的推出“包教包會”營銷實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)課程究竟是怎樣將品牌營銷培訓(xùn)做成如此令人向往的“龍種”的呢？
培訓(xùn)評估是四層次模型
第一層次是最基礎(chǔ)的評估，是對學(xué)員對課程的滿意程度。這個(gè)過程相對簡單，學(xué)員基本上只需根據(jù)自己的感覺來判斷對課程內(nèi)容、講師的滿意度。
接著第二層次的評估就進(jìn)入實(shí)質(zhì)性階段：學(xué)員到底學(xué)到了什么。這就需要通過一定的方法測量學(xué)員的學(xué)習(xí)成果。是技能類的培訓(xùn)，就要考察學(xué)員有沒有掌握這些技能；是知識類的培訓(xùn)，就要考察學(xué)員對講授的知識理解、記憶得如何；如果是態(tài)度教育，就要設(shè)定恰當(dāng)?shù)姆绞絹頊y量學(xué)員對講授內(nèi)容的接受程度?？偟膩碚f，第二個(gè)層次的評估是測量學(xué)員在走出培訓(xùn)地點(diǎn)時(shí)的收獲。前兩個(gè)層次的評估中，培訓(xùn)管理部門是主動的。
道理上來說，只要做到了培訓(xùn)效果評估的這兩個(gè)層次，培訓(xùn)管理部門即可以理直氣壯說自己已經(jīng)達(dá)到了預(yù)定的績效--之所以有這樣的判斷，是因?yàn)楹髢烧叩脑u估根本就不是培訓(xùn)管理部門的職責(zé)。
進(jìn)入第三層次的評估，事情就會變得復(fù)雜起來。學(xué)員多大程度上能將所學(xué)用于改變自己的行為？在多長的時(shí)間內(nèi)，行為實(shí)現(xiàn)了怎樣的改變？這些結(jié)果應(yīng)該由誰來管控？培訓(xùn)管理部門？僅憑有限的人力，能管控全公司大量員工的行為改變嗎？人事部門？同樣的，僅憑有限的人力，能管控得過來嗎？如果真是這樣認(rèn)為，顯然無異于讓品質(zhì)管理部門來管理各部門的質(zhì)量水平做法。所以真正應(yīng)該在此層次擔(dān)任評估主體的是部門主管。他們要通過恰當(dāng)?shù)姆椒?，管理學(xué)員應(yīng)用培訓(xùn)所學(xué)的幅度、深度和進(jìn)度，也只有依靠他們的管控，學(xué)員改變行為的能力才能轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的行為改變，最終帶來我們渴望的績效改善。
好多培訓(xùn)評估最終的結(jié)果不甚了了，主要的問題就出在第三個(gè)層次：部門主管在這個(gè)階段中沒有履行自己的職責(zé)，導(dǎo)致員工盡管具備改變行為進(jìn)而改善績效的能力，卻因?yàn)椴荒苄纬闪?xí)慣帶來長期、有意識的行為改變，最終期望的績效改善就落了空。
培訓(xùn)效果評估的第四個(gè)層次，實(shí)際上是對培訓(xùn)過程的績效評估的延伸，將個(gè)人績效的一部分作為有效培訓(xùn)帶來的益處。因?yàn)榕嘤?xùn)和績效是同處一個(gè)公司內(nèi)，只要個(gè)人績效達(dá)到了組織的預(yù)期，沒有太大的必要來精確測量因培訓(xùn)帶來的績效收益到底為何。但這一層次的評估對評價(jià)培訓(xùn)的有效性來說，所擔(dān)負(fù)的作用是基準(zhǔn)性的：如果解決了實(shí)際問題，那我們就可以說整個(gè)培訓(xùn)過程是有效的；如果沒有解決實(shí)際存在的績效問題，則說明這個(gè)培訓(xùn)過程還要予以改善。當(dāng)然，這并不一定意味著培訓(xùn)管理部門的績效存在問題。
這就全都要得益于于斐先生提出的三階段品牌針對性培訓(xùn)即：
無品牌--如何迅速創(chuàng)立自身品牌，
小品牌--如何發(fā)展壯大自身品牌，
大品牌--如何穩(wěn)定管理自身品牌。
8大核心課程--品牌戰(zhàn)略、品牌定位、品牌文化、品牌管理、品牌推廣、品牌危機(jī)、品牌診斷、品牌評估。
及打造品牌三原則
差異化有靈魂
生動化有活力
人性化有情感
提升品牌五主張
適應(yīng)是基礎(chǔ)
滿足是根本
創(chuàng)新是動力
實(shí)現(xiàn)是原則
重復(fù)是目的
以實(shí)戰(zhàn)、實(shí)用、實(shí)效為根本目的，強(qiáng)調(diào)低成本實(shí)戰(zhàn)性，打破以往眾多培訓(xùn)課程空洞說教，照本宣科之陋習(xí)。通過正反案例，生動剖析，全景展示，讓企業(yè)品牌打造的每一步，都有心動更有行動。真正交給企業(yè)一把低成本快速打造品牌的金鑰匙。
在于斐先生在應(yīng)邀前往北京、上海、成都、昆明等地的大型企業(yè)為部門經(jīng)理以上人員進(jìn)行品牌營銷培訓(xùn)時(shí)，使人深深的感到，作為一名品牌營銷培訓(xùn)導(dǎo)師除了熟悉企業(yè)戰(zhàn)略品牌塑造與管理的理論框架及企業(yè)戰(zhàn)略制訂流程外，還應(yīng)具備豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。因?yàn)橹挥袚碛辛素S富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)才能對國內(nèi)外在品牌塑造與管理上典型的成功與失敗的企業(yè)案例的背景與解決過程有清晰的脈絡(luò)和解析，使學(xué)員對企業(yè)大背景、出現(xiàn)某個(gè)問題時(shí)的小背景，再到思維過程、競爭環(huán)境、以及解決之道提煉辦法沿著一條清晰的思路去發(fā)現(xiàn)和獲取過程中的知識，從而從理論和具體案例上發(fā)散開來，對學(xué)員進(jìn)行“舉一反三”的引導(dǎo)。還有無論是面對中層還是高層學(xué)員，授課及演講風(fēng)格都應(yīng)當(dāng)是輕松、活潑和略帶幽默的。這一點(diǎn)非常重要。須知，自從離開課堂后，幾乎所有的成年人都在不斷的“動”中生存?？菰锏撵o坐會使得大家非常痛苦和乏味。
一個(gè)合格的品牌營銷管理培訓(xùn)導(dǎo)師應(yīng)該是一個(gè)具有豐富營銷實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的人，而不僅僅是一個(gè)出身學(xué)府，而甚至連“一根針都沒有親身賣過的人”。只有自身本來就具有豐富的營銷實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，才能使得自己的培訓(xùn)引發(fā)大家的共鳴，須知所有參訓(xùn)的學(xué)員都是市場實(shí)踐者。千萬不要將培訓(xùn)變成理論的敘述以及技巧性游戲的天堂，脫離了實(shí)戰(zhàn)的培訓(xùn)只能是空談。再莫要讓企業(yè)所希翼的“龍種”淪為令人厭惡的“跳蚤”。
李總又住院了，這已經(jīng)是今年第四次住院了，“員工沒有處在我的位置，不知道我的累啊”。李總是一家工程公司的董事長，公司去年在納斯達(dá)克成功上市，無論是業(yè)務(wù)發(fā)展還是資本運(yùn)營能力過去都有了跨越式發(fā)展，與此形成鮮明對照的是，公司的人力資源嚴(yán)重不足，很多事只能自己上，累進(jìn)了醫(yī)院也就不足為怪了。“社會招聘吧，也進(jìn)來了幾個(gè)，但是沒有能呆超過一年的，看來，還得在內(nèi)部培養(yǎng)方面下功夫”，李總暗想。
李總面臨的困境是很多高速發(fā)展企業(yè)普遍存在的情況，人力資源開發(fā)涉及到方方面面，但培訓(xùn)是其中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。
一說到培訓(xùn)，很多人首先想到的是請人過來講課，事實(shí)如此嗎？這樣的理解顯然過于狹隘。培訓(xùn)不僅僅是上課，首先是一個(gè)管理體系，沒有一個(gè)有效的培訓(xùn)管理體系作支撐，培訓(xùn)工作往往落不到實(shí)處，一個(gè)有效的培訓(xùn)管理體系需要堅(jiān)持：
一、培訓(xùn)決不是人力資源部一家子的事
企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)管理機(jī)構(gòu)有做得很大的，比如著名的麥當(dāng)勞漢堡大學(xué)，1961年只是一個(gè)僅僅能容納12名學(xué)生的地下室，到現(xiàn)在，擁有可容納200名學(xué)生的教室、一座大禮堂、6間多功能室、6座劇院式教室、17間會議室以及一座圖書館。當(dāng)然對于我們大多數(shù)中國企業(yè)來講，建立企業(yè)大學(xué)當(dāng)前只能作為一個(gè)遠(yuǎn)景，培訓(xùn)的組織管理還處了人力資源部或者培訓(xùn)專員負(fù)責(zé)的階段。
培訓(xùn)專員能做得了培訓(xùn)嗎？很多人會有這樣的困惑。答案是明確的，培訓(xùn)專員的職責(zé)是培訓(xùn)的組織和管理，而不是親自去擔(dān)任培訓(xùn)講師。公司外部的講師資源和公司內(nèi)部的人力資源都應(yīng)成為培訓(xùn)專員調(diào)動的對象。
培訓(xùn)專員去整合外部的講師資源，說白了就是花錢請外面的老師講課，大家能認(rèn)可。但是一旦授權(quán)培訓(xùn)專員去整合內(nèi)部的講師資源，落實(shí)起來往往比較困難，實(shí)際中經(jīng)常碰到各種各樣的阻力。為此必須充分明確培訓(xùn)專員這一崗位在培訓(xùn)管理中的第一責(zé)任人的地位，同時(shí)給予其相應(yīng)的考核的權(quán)力，確保培訓(xùn)管理職責(zé)得到充分的履行。
培訓(xùn)決不是人力資源部一家子的事情，這決不是一句空話，人力資源部作為培訓(xùn)管理的牽頭單位，公司其他各有關(guān)部門和人員的積極參與是必須的。
業(yè)務(wù)部門忙得焦頭爛額，無暇顧及培訓(xùn)工作，怎么辦？企業(yè)必須做到，原則上培訓(xùn)計(jì)劃一旦經(jīng)過公司經(jīng)理辦公會確認(rèn)，就必須落實(shí)，如果確實(shí)需要變更，必須經(jīng)過同等決策層級，也就是經(jīng)理辦公會的同意。嚴(yán)防將業(yè)務(wù)繁忙作為培訓(xùn)計(jì)劃頻頻變更的借口。
二、借助能力素質(zhì)模型，針對性開發(fā)培訓(xùn)課程
從要求員工去學(xué)習(xí)，到員工主動要學(xué)習(xí)，如何能做到這一點(diǎn)？其中的關(guān)鍵是，培訓(xùn)內(nèi)容對員工是否有幫助?；谀芰λ刭|(zhì)模型的培訓(xùn)課程開發(fā)，是提高培訓(xùn)針對性的有效手段。
能力素質(zhì)模型，首先基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略所需要的關(guān)鍵成功因素，這種關(guān)鍵成功因素對人力資源的要求，從而明確目前的人力資源開發(fā)方向。因此，基于能力素質(zhì)模型的培訓(xùn)體系通常作為人力資源規(guī)劃實(shí)現(xiàn)的一條重要路徑。
能力素質(zhì)模型包括通用能力素質(zhì)、序列能力素質(zhì)和崗位能力素質(zhì)三部分內(nèi)容。
通用能力素質(zhì)是全公司員工都必須具備的，通常和企業(yè)的核心價(jià)值觀相聯(lián)，北大縱橫管理咨詢公司把“合作、敬業(yè)、創(chuàng)新、誠信、專長”作為全體員工的通用能力素質(zhì)加以要求，北京康信公司則選擇“誠信、進(jìn)取、團(tuán)隊(duì)、責(zé)任”，這種要求本質(zhì)上是確保把企業(yè)的核心價(jià)值觀落實(shí)到每一個(gè)員工的內(nèi)心深處。
序列能力素質(zhì)，是針對某一個(gè)職系而言的，當(dāng)然，合理的職系劃分是前提。序列能力素質(zhì)是職系內(nèi)員工所必須具備的共同特征，北大縱橫合伙人的這一特征被要求為“溝通能力、商業(yè)感覺、影響力、領(lǐng)導(dǎo)力、成就導(dǎo)向”。
崗位能力素質(zhì)表現(xiàn)得個(gè)性化更為明顯，因崗而異。崗位能力素質(zhì)模型的發(fā)展將會淡化崗位的概念，突出個(gè)人的能力和素質(zhì)概念，從而實(shí)現(xiàn)從基于崗位的人力資源管理過渡為基于能力的人力資源管理。
基于能力素質(zhì)模型的培訓(xùn)體系建設(shè)，一方面提出了對于各個(gè)職系各個(gè)崗位的能力素質(zhì)要求，另一方面應(yīng)用該模型可以對員工特別是骨干員工進(jìn)行能力素質(zhì)測評，找出差距，為公司培訓(xùn)工作的針對性創(chuàng)造了很好的條件。
通用能力素質(zhì)，將指導(dǎo)企業(yè)通用課程的開發(fā)，因?yàn)檫@一方面與核心價(jià)值觀相關(guān)，所以可以結(jié)合流行熱點(diǎn)，搞一些形式與內(nèi)容比較活潑的課程加以教授，比如《從亮劍看管理》、《重走長征路》、《看喬家大院》等等，通過這些活動，讓員工有深刻的感受。特別注意，核心價(jià)值觀不僅約束一般員工，對老板也是約束，很多老板的老板情節(jié)過重，所有者與經(jīng)營者的角色本身沒有分離，有一種深深的是員工的衣食父母的感覺，自我管理和自我約束不夠，有時(shí)往往成為企業(yè)文化的第一破壞者。
序列能力素質(zhì)，將指導(dǎo)企業(yè)對同一職系的員工的課程開發(fā)，這類員工的共性比較明顯。
崗位能力素質(zhì)，個(gè)性化明顯，企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的是關(guān)鍵崗位或關(guān)鍵崗位后備人員的能力素質(zhì)開發(fā)，這種開發(fā)通常采用外培、自學(xué)、上級指導(dǎo)等形式進(jìn)行。
三、構(gòu)建內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍，拓展師傅帶徒弟的形式
很多企業(yè)在利用外部講師資源方面做得相對要好，因此在這里不作為重點(diǎn)論述。筆者重點(diǎn)介紹內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍的建設(shè)要點(diǎn)。
傳統(tǒng)的師傅帶徒弟，是一個(gè)師傅帶一個(gè)或多個(gè)徒弟，徒弟受其師傅正向的或者負(fù)向的影響都非常大，內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍的建立，保證了多個(gè)師傅對多個(gè)徒弟傳授經(jīng)驗(yàn)和知識。
內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍的優(yōu)點(diǎn)是什么呢？內(nèi)部員工對企業(yè)熟悉，他們擔(dān)任講師時(shí)，更知道聽眾的關(guān)注點(diǎn)；內(nèi)部講師在培訓(xùn)時(shí)通常能舉出一些企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的切實(shí)的案例，聽眾理解起來也比較容易。
當(dāng)然，我們也不能忽視內(nèi)部培訓(xùn)師的不足。作為內(nèi)部員工，他們的培訓(xùn)技巧往往不夠，且缺乏信心，同時(shí)實(shí)際中內(nèi)部講師往往認(rèn)為做培訓(xùn)是“額外”的工作，沒有認(rèn)識到知識和經(jīng)驗(yàn)分享是自己的職責(zé)之一。對于內(nèi)部講師，一方面要鼓勵(lì)，另一方面也要采取一定的強(qiáng)制措施。
企業(yè)內(nèi)部擔(dān)任內(nèi)部培訓(xùn)師的，通常是各級主管和部分骨干員工。
首先，公司一把手是公司最大的培訓(xùn)師。筆者接觸到很多民企，民企能夠做大，老板的業(yè)務(wù)能力或者營銷能力普遍比較強(qiáng)，他們的業(yè)務(wù)情節(jié)大多比較重，中國很多的企業(yè)老板還沒有實(shí)現(xiàn)從業(yè)務(wù)員到企業(yè)家角色的轉(zhuǎn)變，習(xí)慣于親自操刀，還不能夠做到通過有效調(diào)動下屬員工的積極性去獲得成功。為什么說一把手是公司最大的培訓(xùn)師？我們希望老板們通過自身的提高和角色轉(zhuǎn)換，在規(guī)范化、精細(xì)化管理體系建立的同時(shí)，逐步淡出日常具體事務(wù)管理，把更多的精力用于教化員工，告訴員工，公司支持什么、反對什么？什么樣的人能獲得重用？等等。
一把手的培訓(xùn)師角色在幾個(gè)環(huán)節(jié)上是必須的：
新員工入職。怎么能讓企業(yè)輸在起跑線上呢？隨著企業(yè)的發(fā)展，規(guī)?；凸倭呕谕瑫r(shí)發(fā)展，各種亞文化難免滋生，新員工進(jìn)入公司之初，如果能聆聽到公司一把手的教誨，對理解公司的發(fā)展目標(biāo)和價(jià)值觀等信息具有很強(qiáng)的正面作用。
重要會議或者活動。這些會議和活動有規(guī)模，又正式，一把手可以借機(jī)親自講解公司的價(jià)值觀、公司基本的人力資源政策等，特別是公司政策制定的出發(fā)點(diǎn)，有利于員工在充分理解的基礎(chǔ)上接受公司的管理制度。
日常。其實(shí)，一把手培訓(xùn)師的角色可以稱之為是年年講、月月講、日日常，現(xiàn)在非常流行提高執(zhí)行力，與提高執(zhí)行力相對應(yīng)的是提高領(lǐng)導(dǎo)力。什么是執(zhí)行力不足？顧名思義，是實(shí)際做到的與要求應(yīng)該做到的之間存在較大的差距，這種差距的日積月累就是，各種制度流于形式，得不到執(zhí)行。執(zhí)行力的喪失是一個(gè)逐步的過程，同樣，執(zhí)行力的提升更是一個(gè)逐步的過程，對于一把手，當(dāng)發(fā)現(xiàn)了執(zhí)行不到位的情形，需要在第一時(shí)間，在較大范圍內(nèi)明確告知執(zhí)行對象及有關(guān)人員，并期望他們舉一反三，避免類似情形的再次發(fā)生。
其次，部門經(jīng)理是本部門的最大的培訓(xùn)管理者。對于快速發(fā)展的企業(yè)，部門經(jīng)理承上啟下，確實(shí)難做，老板的指示不能違背，下面的人員又頂不上來，怎么辦？自己上！“我每天要工作到很晚才回家，哪有時(shí)間和部門員工交流溝通啊，教他們費(fèi)勁，有教他們的功夫還不如我自己干算了!”一位部門經(jīng)理這么向筆者抱怨。是啊，這種狀況能理解，但下面的人成長不起來，一個(gè)部門經(jīng)理能干多少？能撐多久？筆者建議他業(yè)務(wù)再忙，每周必須召開一次業(yè)務(wù)分析和交流會，每天拿出至少一個(gè)小時(shí)的時(shí)間與下屬進(jìn)行溝通。
部門經(jīng)理連本部門的工作都疲于應(yīng)付，跨部門的交流他們會承擔(dān)嗎？將他們作為內(nèi)部培訓(xùn)師，要求他們每年必須承擔(dān)若干場的公司級別的培訓(xùn)講師任務(wù)，他們會承擔(dān)嗎？現(xiàn)實(shí)中，在這種情況下推行內(nèi)部培訓(xùn)師制度受到的阻力非常大，怎么辦？發(fā)揚(yáng)創(chuàng)業(yè)精神，排除萬難，加大精神鼓勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)，調(diào)動部門經(jīng)理的積極性。
為了推廣內(nèi)部培訓(xùn)師制度，必須注意幾點(diǎn)：
1、完善崗位說明書，規(guī)定作為內(nèi)部講師進(jìn)行培訓(xùn)是一部分人員的本職工作。
2、規(guī)定什么樣的人員必須承擔(dān)多少培訓(xùn)任務(wù)，通常級別高的人員任務(wù)應(yīng)多一些。
3、規(guī)定內(nèi)部培訓(xùn)必須在參加培訓(xùn)的人員達(dá)到一定數(shù)量的情況下方為有效。
4、規(guī)定后備人才培養(yǎng)的數(shù)量是中層經(jīng)理進(jìn)一步提升的關(guān)鍵。
5、規(guī)定內(nèi)部培訓(xùn)師必須充分準(zhǔn)備，制作ppt用于展示，并報(bào)培訓(xùn)專員備案。
四、培訓(xùn)，沒有考核的支持，定會流于形式
培訓(xùn)的考核包括三個(gè)方面：對人力資源部的考核、對培訓(xùn)師的考核、對學(xué)員的考核。這三個(gè)方面互相關(guān)聯(lián)、缺一不可。
1、對培訓(xùn)師的考核。
對培訓(xùn)師的考核不僅僅在于由學(xué)員對講師進(jìn)行打分，還在于培訓(xùn)講師是否按照公司規(guī)定的培訓(xùn)管理程序操作，而不管講師是內(nèi)部人員還是外部人員，是董事長還是總經(jīng)理，是高層還是中層經(jīng)理等。從培訓(xùn)管理的流程來看，考核體現(xiàn)在以下方面：
人力資源部不是請求而是幫助內(nèi)部培訓(xùn)師去完成培訓(xùn)工作，內(nèi)部培訓(xùn)師需要提前一段時(shí)間（比如一周）與人力資源部預(yù)約，以便于人力資源部安排培訓(xùn)時(shí)間，提前時(shí)間不足，人力資源部有權(quán)拒絕安排。
培訓(xùn)計(jì)劃一旦確認(rèn)，原則上不能取消，特殊情況下可以變更培訓(xùn)師和培訓(xùn)內(nèi)容，同時(shí)對提出培訓(xùn)變更者進(jìn)行公示批評。
培訓(xùn)師必須提前向人力資源部提交課程提綱，由人力資源部在有關(guān)范圍內(nèi)發(fā)布信息，以確保有足夠的人員參與培訓(xùn)。此過程中，人力資源部需要對課程提綱進(jìn)行審核，不合格者退回完善。
每次培訓(xùn)必須有一定的時(shí)間保證，比如規(guī)定每次為3小時(shí)。
培訓(xùn)師講授，結(jié)束后由學(xué)員進(jìn)行評價(jià)，并根據(jù)評價(jià)分?jǐn)?shù)確定優(yōu)、良、中、不及格等級，不及格者本次培訓(xùn)無效。
2、對學(xué)員的考核。
借鑒筆者一個(gè)客戶學(xué)分制培訓(xùn)的經(jīng)驗(yàn)，對公司不同員工在能力素質(zhì)模型基礎(chǔ)上確定必修課程和選修課程，確定每一個(gè)員工在一定時(shí)間內(nèi)必須修完的學(xué)分?jǐn)?shù)量。并且把是否完成學(xué)分與工資晉級、職務(wù)晉升等掛鉤，必要時(shí)可以將是否完成學(xué)分作為一票否決項(xiàng)。
培訓(xùn)課程講授完畢，由培訓(xùn)師出題目，學(xué)員答題，經(jīng)評判后記入學(xué)員的培訓(xùn)檔案，不合格者本次培訓(xùn)無效。
3、對人力資源部的考核。
人力資源部作為公司培訓(xùn)管理工作的歸口管理部門，對人力資源部的考核內(nèi)容包括：
基于能力素質(zhì)模型的培訓(xùn)課程開發(fā)是否有效。
年度、季度乃至于月度培訓(xùn)計(jì)劃制定是否準(zhǔn)確、及時(shí)。
總培訓(xùn)次數(shù)是否達(dá)標(biāo)。
培訓(xùn)組織管理情況。
各級人員對培訓(xùn)的滿意度。
培訓(xùn)檔案的準(zhǔn)確性。
對于高速發(fā)展的企業(yè)，人力資源不足是一種普遍存在的現(xiàn)象。但是，企業(yè)不能總是停留在救火的階段，通過建立健全完善的培訓(xùn)體系，平衡好未來和現(xiàn)實(shí)的關(guān)系，前瞻性地解決人力資源不足的問題，是高速成長企業(yè)的必由之路。
第一層次是最基礎(chǔ)的評估，是對學(xué)員對課程的滿意程度。這個(gè)過程相對簡單，學(xué)員基本上只需根據(jù)自己的感覺來判斷對課程內(nèi)容、講師的滿意度。
接著第二層次的評估就進(jìn)入實(shí)質(zhì)性階段：學(xué)員到底學(xué)到了什么。這就需要通過一定的方法測量學(xué)員的學(xué)習(xí)成果。是技能類的培訓(xùn)，就要考察學(xué)員有沒有掌握這些技能；是知識類的培訓(xùn)，就要考察學(xué)員對講授的知識理解、記憶得如何；如果是態(tài)度教育，就要設(shè)定恰當(dāng)?shù)姆绞絹頊y量學(xué)員對講授內(nèi)容的接受程度?？偟膩碚f，第二個(gè)層次的評估是測量學(xué)員在走出培訓(xùn)地點(diǎn)時(shí)的收獲。前兩個(gè)層次的評估中，培訓(xùn)管理部門是主動的。
道理上來說，只要做到了培訓(xùn)效果評估的這兩個(gè)層次，培訓(xùn)管理部門即可以理直氣壯說自己已經(jīng)達(dá)到了預(yù)定的績效--之所以有這樣的判斷，是因?yàn)楹髢烧叩脑u估根本就不是培訓(xùn)管理部門的職責(zé)。
進(jìn)入第三層次的評估，事情就會變得復(fù)雜起來。學(xué)員多大程度上能將所學(xué)用于改變自己的行為？在多長的時(shí)間內(nèi)，行為實(shí)現(xiàn)了怎樣的改變？這些結(jié)果應(yīng)該由誰來管控？培訓(xùn)管理部門？僅憑有限的人力，能管控全公司大量員工的行為改變嗎？人事部門？同樣的，僅憑有限的人力，能管控得過來嗎？如果真是這樣認(rèn)為，顯然無異于讓品質(zhì)管理部門來管理各部門的質(zhì)量水平做法。所以真正應(yīng)該在此層次擔(dān)任評估主體的是部門主管。他們要通過恰當(dāng)?shù)姆椒?，管理學(xué)員應(yīng)用培訓(xùn)所學(xué)的幅度、深度和進(jìn)度，也只有依靠他們的管控，學(xué)員改變行為的能力才能轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的行為改變，最終帶來我們渴望的績效改善。
好多培訓(xùn)評估最終的結(jié)果不甚了了，主要的問題就出在第三個(gè)層次：部門主管在這個(gè)階段中沒有履行自己的職責(zé)，導(dǎo)致員工盡管具備改變行為進(jìn)而改善績效的能力，卻因?yàn)椴荒苄纬闪?xí)慣帶來長期、有意識的行為改變，最終期望的績效改善就落了空。
培訓(xùn)效果評估的第四個(gè)層次，實(shí)際上是對培訓(xùn)過程的績效評估的延伸，將個(gè)人績效的一部分作為有效培訓(xùn)帶來的益處。因?yàn)榕嘤?xùn)和績效是同處一個(gè)公司內(nèi)，只要個(gè)人績效達(dá)到了組織的預(yù)期，沒有太大的必要來精確測量因培訓(xùn)帶來的績效收益到底為何。但這一層次的評估對評價(jià)培訓(xùn)的有效性來說，所擔(dān)負(fù)的作用是基準(zhǔn)性的：如果解決了實(shí)際問題，那我們就可以說整個(gè)培訓(xùn)過程是有效的；如果沒有解決實(shí)際存在的績效問題，則說明這個(gè)培訓(xùn)過程還要予以改善。當(dāng)然，這并不一定意味著培訓(xùn)管理部門的績效存在問題。
http://www.qyglzx.com/rlzy/ygpx/40782.html
如何提升企業(yè)培訓(xùn)效益??！
尋找好的培訓(xùn)課程，建立好的培訓(xùn)評估機(jī)制，更要與企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略緊密結(jié)合。
企業(yè)培養(yǎng)人才最重要的手段之一就是培訓(xùn)，但是在培訓(xùn)中投入了大量的人力、物力、財(cái)力以后，效果究竟如何呢？
近日，全球知名的人力資源咨詢機(jī)構(gòu)DDI(智睿企業(yè)咨詢公司)和MPI(美國制造業(yè)績效研究所)對中國的1000家工廠進(jìn)行了調(diào)研，以便了解中國企業(yè)人力資源成本優(yōu)勢所在。調(diào)查結(jié)果顯示，從培訓(xùn)時(shí)間投入上來看，2004年27%的中國制造企業(yè)每年為員工提供的培訓(xùn)時(shí)間多于40小時(shí)，在美國這個(gè)數(shù)字是11%。在中國，那些“有點(diǎn)效果”的培訓(xùn)項(xiàng)目在平均的培訓(xùn)花費(fèi)上占勞動力預(yù)算的5%，而那些擁有“非常有效”的項(xiàng)目的工廠花費(fèi)比例為8%。
DDI表示，由于這些工廠為了保持競爭力而不斷地引進(jìn)新的制造工藝、信息技術(shù)和設(shè)備，它們發(fā)現(xiàn)，擁有足夠資金支持員工進(jìn)行培訓(xùn)變得前所未有的重要。但是，在培訓(xùn)上的大量投資并沒有給工廠帶來大幅度的業(yè)績提升。按照國外通常的標(biāo)準(zhǔn)，培訓(xùn)投資超過勞動力預(yù)算5%的工廠可以獲得的投資回報(bào)率為20%，而投資達(dá)到或者不到5%的工廠這一數(shù)字為19.1%。但是本次調(diào)查結(jié)果顯示，在培訓(xùn)投資超過勞動力預(yù)算5%的工廠中，民營企業(yè)這個(gè)數(shù)字僅為2%，而國有企業(yè)為3%，看來與標(biāo)竿值相差還很遠(yuǎn)。
總的來看，中國企業(yè)的培訓(xùn)花費(fèi)高但收益不明顯。原因何在呢？
培訓(xùn)需求管理沒有實(shí)現(xiàn)與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的有機(jī)結(jié)合
哪些能力是企業(yè)發(fā)展最需要的？哪些是企業(yè)員工的核心能力？企業(yè)究竟需要投資在哪些培訓(xùn)上面？如何把外部的優(yōu)秀課程與企業(yè)實(shí)際相結(jié)合以實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)效益的最大化？很少有企業(yè)能夠回答這些問題。企業(yè)采購培訓(xùn)課程大多是跟著感覺走，不管是六頂思考帽、高效能人士的七個(gè)習(xí)慣，還是情景領(lǐng)導(dǎo)，什么課程熱門就引進(jìn)什么。跟風(fēng)是企業(yè)培訓(xùn)中的一大“見怪不怪”，銀子花了不少，但是效果如何，培訓(xùn)主管們心里一點(diǎn)底都沒有。造成這一現(xiàn)象的最主要原因就是沒有站在戰(zhàn)略高度對培訓(xùn)需求做規(guī)劃。
那么如何實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)規(guī)劃與戰(zhàn)略的有機(jī)結(jié)合呢？我有一個(gè)簡單的思路供參考：
1） 首先結(jié)合公司長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，由人力資源部門牽頭，全員參與建立起一套符合公司實(shí)際狀況的員工關(guān)鍵技能資質(zhì)模型(competency model)。這套模型將作為企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)需求規(guī)劃的原始依據(jù)。
2） 在公司績效評估的每個(gè)周期，管理層將依據(jù)資質(zhì)模型和下屬員工就關(guān)鍵技能的發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行評估。評估結(jié)果中員工的技能薄弱部分將作為培訓(xùn)需求輸入的一個(gè)部分。
3） 在進(jìn)行年度業(yè)務(wù)規(guī)劃的同時(shí)，也對資質(zhì)模型進(jìn)行回顧并根據(jù)需要調(diào)整模型中的關(guān)鍵技能項(xiàng)次和級別。這將作為培訓(xùn)需求輸入的另外一個(gè)部分。
4） 根據(jù)以上兩部分的輸入就可以規(guī)劃出年度培訓(xùn)需求了。然后結(jié)合不同技能的要求，決定培訓(xùn)的形式、內(nèi)容要求、培訓(xùn)獲得的方式、培訓(xùn)的頻次等等。
http://lww502.chinaceot.com/blog-htm-do-showone-uid-1083479-itemid-588505-type-blog.html
未完：：：
培訓(xùn)粗分四個(gè)層次：
培訓(xùn)方法第一層次--人授：
即自我被動接受老師知識。
這個(gè)方法我國應(yīng)試教育常用，
普通的成人教育也常用，
企業(yè)管理課程同樣常用。
是一個(gè)基本的培訓(xùn)手段，
但太單一，太刻板，
大多數(shù)現(xiàn)代學(xué)員不喜歡。
需要進(jìn)一步改進(jìn)。
培訓(xùn)方法第二層次--自驗(yàn)：
即自我主動體驗(yàn)知識技能。
在NLP、教練技術(shù)等工作坊開始使用，
在成功學(xué)時(shí)達(dá)到高峰，
被成功學(xué)的弟子濫用，
現(xiàn)在倒是有點(diǎn)不敢用，
實(shí)際上是比較適用的一種培訓(xùn)方法，
可在課堂恰當(dāng)運(yùn)用。
培訓(xùn)方法第三層次--自悟：
即自我主動感悟智慧靈感。
自我吸收知識，
自我修煉技能，
自我感悟靈感。
這一培訓(xùn)方法正在萌芽中，
“新”柯式模型
“新”柯式模型
現(xiàn)在是時(shí)候來看看真正的完整的柯式模型了。盡管它涵括Don（和我們）在過去50多年里一貫的一些理念，我們覺得對這個(gè)模型的更完整的闡述將更有助于專業(yè)培訓(xùn)師和他們的商業(yè)合作伙伴一起創(chuàng)造出更多的培訓(xùn)價(jià)值。
培訓(xùn)需要分析：結(jié)束才是開始。
從模型的左上方開始，注意它是從商業(yè)和培訓(xùn)之間一個(gè)正式的關(guān)聯(lián)開始的，培訓(xùn)往往是被要求去解決一個(gè)商業(yè)問題或利用一個(gè)市場機(jī)會。正如以上所提到的，結(jié)束才是開始，因?yàn)槭菑膶哟嗡拈_始的。你就要決斷什么是成功的培訓(xùn)（層次四），然后相應(yīng)什么是關(guān)鍵的行為和組織動力（層次三）。我所特指的“關(guān)鍵行為”是：學(xué)員在完成培訓(xùn)項(xiàng)目后必須能學(xué)以致用，帶來所希望的結(jié)果。另一方面，“組織動力”是指，行動和過程是需要諸如教練、導(dǎo)師、同事、軟件項(xiàng)目等載體，這些都是設(shè)計(jì)好，然后應(yīng)用于鞏固學(xué)員去實(shí)踐關(guān)鍵行為。
接下來，我們來看看要學(xué)員學(xué)以致用必須的KSA-或者說是資質(zhì)（層次二）。最后，我們說培訓(xùn)的環(huán)境和條件將有助于學(xué)員快樂學(xué)習(xí)，有效學(xué)習(xí)。我們定義“環(huán)境”為培訓(xùn)的地點(diǎn)，培訓(xùn)的方式方法，“條件”為諸如企業(yè)文化，學(xué)員的前期準(zhǔn)備等培訓(xùn)最后成功的先決條件。
一旦從規(guī)劃設(shè)計(jì)的角度來看四層次，那就意味著是時(shí)候培訓(xùn)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)者要著眼于之前已定義好的所希望的結(jié)果必需哪些條件，來設(shè)計(jì)實(shí)際的培訓(xùn)項(xiàng)目。很重要的，同時(shí)也是經(jīng)常被忽視的是，這同時(shí)也是時(shí)候決定如何評估四層次中的每一層，建立將要應(yīng)用的評估工具和評估計(jì)劃。接下來不管你之前選了什么方式和地點(diǎn)，面臨的都是培訓(xùn)項(xiàng)目的展開。這也是對層次一和二正式評估的開始。大多數(shù)專業(yè)培訓(xùn)師很可能對此都相對熟悉。
進(jìn)入對許多專業(yè)培訓(xùn)師來說是“新領(lǐng)域”的地帶
自這一點(diǎn)圖表（現(xiàn)在從右向左看）開始進(jìn)入一個(gè)對很多專業(yè)培訓(xùn)師來說相對新的領(lǐng)域。接下來的一步是“開啟持續(xù)的鞏固和審視。”這些完全是后培訓(xùn)活動，在我們談到的后續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的原則下。能被評估的工作才能被完成，就此我們能給出的最好的建議就是去審視和評估關(guān)鍵行為（L3），組織動力和初步結(jié)果（L4）。用數(shù)據(jù)來確定行為和動力達(dá)到了能給出積極結(jié)果，并向商業(yè)相關(guān)利益者（陪審團(tuán)）展示出每個(gè)周期積極進(jìn)展的標(biāo)準(zhǔn)。
這一步同時(shí)也是和負(fù)責(zé)后續(xù)教練和鞏固的經(jīng)理和主管協(xié)作的一步。盡可能輔助他們，定期跟進(jìn)了解他們的工作。盡管這一步在圖表中看起來只是一個(gè)小盒子，但是它實(shí)際上需要經(jīng)年累月的努力。這一步是決定50%培訓(xùn)有效性的關(guān)鍵，也是如果操作正確能預(yù)防70%培訓(xùn)可能失敗之所在。簡單說來，我們相信“后序鞏固和審視”在整個(gè)模型中最關(guān)鍵的步驟之一。
圖表左邊的灰色盒子是提醒-培訓(xùn)的每一步進(jìn)展都需要分析，進(jìn)而在層次一、二和三遇到可預(yù)測到的困難時(shí)做出積極的調(diào)整。如果你確定外在條件限制了培訓(xùn)的應(yīng)用，即可創(chuàng)立一個(gè)后備方案。能幾個(gè)月前發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤、改正錯(cuò)誤的情況下，堅(jiān)持完成整個(gè)過程，到頭來發(fā)現(xiàn)沒有達(dá)成與其的期望，這樣做完全沒有意義。
建立你的證據(jù)鏈
當(dāng)你對每個(gè)層次的初級結(jié)果滿意時(shí)，是時(shí)候準(zhǔn)備最后的數(shù)據(jù)和證據(jù)來完成你對“陪審團(tuán)”的總結(jié)陳詞。你證據(jù)鏈的展示，從右到左，從層次一開始，層層推進(jìn)來構(gòu)建你的價(jià)值階梯，直到層次四，結(jié)果。最終（我們希望）是價(jià)值完滿，證據(jù)充分，得到了一個(gè)積極的裁決：盡管你的那些商業(yè)利益相關(guān)者說他們本來對培訓(xùn)持有合理的懷疑，但現(xiàn)在他們認(rèn)為整個(gè)培訓(xùn)成功地達(dá)成了他們所期待的結(jié)果。在一些關(guān)鍵的項(xiàng)目上，確保你有向陪審團(tuán)的口頭演示你的證據(jù)鏈。我們經(jīng)常會碰到一些培訓(xùn)機(jī)構(gòu)做了很好的工作卻沒有給他們的雇傭者留下足夠的印象，這就是因?yàn)樗麄內(nèi)狈σ粋€(gè)有效而引人注目的口頭演示。
四層次并不僅關(guān)于培訓(xùn)評估
我們要糾正的另一個(gè)通常的誤解是，覺得四層次僅僅用于在培訓(xùn)結(jié)束后評估其影響。在四層次用于這個(gè)目的（最典型的是學(xué)習(xí)專業(yè)技能）的同時(shí)，它們也作為一個(gè)整體滲透在自主培訓(xùn)的每個(gè)階段，從開始到結(jié)束。
我們引入以下這個(gè)插圖，通過新的Kirkpatrick模型中加陰影的部分來揭示這個(gè)程序是從考慮商業(yè)上想要達(dá)成的結(jié)果作為出發(fā)點(diǎn)的。然后其他的三個(gè)層次都在考慮之中。這個(gè)形式貫穿于整個(gè)模型。事實(shí)上，在程序的任何一步中都存在著四個(gè)層次。反思這個(gè)事實(shí)，我們不再認(rèn)為這個(gè)模型是Kirkpatrick四層次評估模型，因?yàn)檫@是一個(gè)誤稱?？梢钥吹?，這個(gè)模型的新名字就該簡單叫做Kirkpatrick模型。
窗戶清潔工
讓我們就剛才說說的舉個(gè)實(shí)例。在右邊的空白處有兩幅圖片，圖片中的兩個(gè)人似乎在從事同樣的工作。第一幅圖片中的人是我（吉姆）在亞洲的一家旅館前看到的。在等的士的時(shí)候，我上前問他，“你在這個(gè)旅館干什么？”他看也沒看我說，“擦窗戶。”因?yàn)槲覀冎g沒什么可多說的，我回到等的士的地方（在走前我拍了這張照片）。
第二天我到了文萊，管理另一家工場。在休息的時(shí)候，我經(jīng)過一個(gè)小伙子，問他，“你在這里做什么工作？”Chai（之后他向我介紹他自己告訴了我名字）停下手頭的工作，走到我面前，看著我的眼睛說，“我是這里為顧客創(chuàng)造所需服務(wù)的隊(duì)伍的一分子。”
在我返回美國的途中，我想起第一個(gè)擦窗戶的人和Chai。他們差不多年紀(jì)，為什么對于同一問題的回答卻如此不同。當(dāng)然，我的思考指向了培訓(xùn)和鞏固。我看不出第一個(gè)擦窗戶的人受過任何的培訓(xùn)（他只是在街上干著工作，有著緩慢的提升）。但另一方面，Chai透露給我他的主管人給與他的定位，培養(yǎng)，訓(xùn)練和鼓勵(lì)。他被教會他正在接受習(xí)的、表現(xiàn)和增加其職業(yè)可能性的訓(xùn)練，他就像一個(gè)使者為其崗位和國家服務(wù)。
總之，Chai接受了我們在此所展現(xiàn)的培訓(xùn)和鞏固。即使他的窗戶擦得沒有第一個(gè)人干靜，但是他知道接受培訓(xùn)和發(fā)展的目標(biāo)，他有更加宏大目標(biāo)。因此他做的要比擦窗戶來的多。他讓我覺得我是個(gè)受歡迎的客人，我愿意做回頭客。
行動的緊急呼喊
因此如你們所見，Kirkpatrick在50年前設(shè)計(jì)的這個(gè)模型所要傳達(dá)的整體的過程和基礎(chǔ)，是我們在對Kirkpatrick模型新的審視中看到的。其所依賴的原則是永恒的，而現(xiàn)在一個(gè)挑戰(zhàn)和機(jī)遇就擺在你們面前。
在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)和世界的改變中，并不是一個(gè)創(chuàng)立知識產(chǎn)業(yè)新標(biāo)準(zhǔn)的好時(shí)機(jī)。在此我講一個(gè)自己的故事。在我家有一條通向前門的水泥路。在我們結(jié)婚后，我（吉姆）就走了這條路，于是發(fā)現(xiàn)了之前的主人在人行道上印刻了（我假設(shè)是）自己孩子的腳印以及他或她的名字首字母。
從其他全部所見中，看到了這個(gè)“遺留物”，我立刻回屋子，問Wendy拿螺絲刀，想回去把我的名字也標(biāo)刻上。不過這里的水泥在1995年的時(shí)候就已經(jīng)干了，我想要在上面留下自己的標(biāo)準(zhǔn)太晚了。
但是，你們要在知識產(chǎn)業(yè)留下自己印記還不晚。在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)形勢下，我們的產(chǎn)業(yè)正受到攻擊，好消息是商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者——我們的陪審團(tuán)成員們——正四處尋求這難以置信的挑戰(zhàn)的解決方案。你們擁有同等的機(jī)會，為他們提供有意義的答案，并且成為一個(gè)真正的商業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴，并留下新的知識遺產(chǎn)。幸運(yùn)的是，這樣的經(jīng)濟(jì)時(shí)代不會永遠(yuǎn)持續(xù)下去。它創(chuàng)造了一段有限的時(shí)間，要你們在水泥干固（或說石橋崩塌）之前趕緊行動。
在一次我們的培訓(xùn)會議中，我接到了一個(gè)與會者的E-mail，她說道：“這一刻，我所接受到的是最富有洞察力和最有價(jià)值的培訓(xùn)事件之一，我希望可以看到更多你的文章，你父親和你是那么能鼓舞人心。我們通常只思考‘培訓(xùn)設(shè)計(jì)和發(fā)展’，而沒有花足夠的時(shí)間在開始的評估上。這次的培訓(xùn)令人打開眼界，你讓我成為了一個(gè)‘文萊的擦窗者’。” ——Kat Siedlecki, Booz Allen Hamilton, OS 學(xué)習(xí)隊(duì)伍。
謝謝Don，為了這受益的50年。感謝為我們指明了一條在商業(yè)世界和我們服務(wù)的人群中創(chuàng)造真正價(jià)值的道路?，F(xiàn)在，是時(shí)候讓我們每一個(gè)人留意你的擔(dān)心，有效的使用你和其他人教給我們的東西。
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