【培訓(xùn)對(duì)象】
研發(fā)副總/經(jīng)理、研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理、系統(tǒng)工程師/架構(gòu)工程師、資深研發(fā)工程師、采購經(jīng)理/研發(fā)采購工程師（服務(wù)于研發(fā)的）、制造部經(jīng)理/制造工程師。

【培訓(xùn)收益】
1. 面對(duì)殘酷的價(jià)格戰(zhàn)，企業(yè)該怎么破？
2. 如何采取系統(tǒng)的成本策略？
3. 成本管理的組織和職責(zé)是什么？
4. 如何定義高性價(jià)比的產(chǎn)品？
5. 如何選擇適銷對(duì)路的產(chǎn)品，如何對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行投資分析？
6. 如何在研發(fā)階段打造產(chǎn)品的成本競(jìng)爭力？
7. 如何經(jīng)營好一個(gè)產(chǎn)品？
8. 如何看懂并分析產(chǎn)品的利潤表和現(xiàn)金流量表？
9. 如何對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行定價(jià)？掌握產(chǎn)品的六大定價(jià)策略
10. 如何運(yùn)用Tear-down、VA/VE？
11. 如何發(fā)揮CBB、產(chǎn)品平臺(tái)的作用？

 第一部分、 研發(fā)財(cái)務(wù)和成本的概念、框架和誤區(qū)

做產(chǎn)品如同做企業(yè)，并不是開發(fā)出來，賣出去那么簡單，我們通過擴(kuò)張、降低設(shè)計(jì)成本和控制費(fèi)用提高了產(chǎn)品的利潤，還要通過加強(qiáng)管理，提高經(jīng)營效率獲得豐厚的現(xiàn)金回報(bào)，才能稱得上真正經(jīng)營好了一個(gè)產(chǎn)品。

1.1 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的價(jià)格戰(zhàn)緣何越演越烈？

1.2 業(yè)界關(guān)于波特三種競(jìng)爭戰(zhàn)略的成本優(yōu)先的誤區(qū)

1.3 案例分析：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如何賺錢的？

1.4 案例分享：楊元慶為何炒掉聯(lián)想手機(jī)的老大劉軍？

1.5“經(jīng)營”與“管理”的誤區(qū)

1.6 討論：如何經(jīng)營好一個(gè)產(chǎn)品

1.7 如何看懂利潤表

1.8 毛利率、凈利率、凈利總額、盈虧平衡點(diǎn)背后隱藏的產(chǎn)品信息

1.9 如何選擇精準(zhǔn)產(chǎn)品？如何決定一個(gè)產(chǎn)品上還是不上？

1.10 靜態(tài)投資分析與動(dòng)態(tài)投資分析

1.11 影響企業(yè)企業(yè)的貼現(xiàn)率的要素

1.12 凈現(xiàn)值與內(nèi)部收益率

1.13 投資組合管理的四個(gè)主要活動(dòng)

1.14 多算勝少算，以SPAN（戰(zhàn)略定位分析）和FAN（財(cái)務(wù)分析）

1.15 案例分析一：眼見他起高樓、眼見他宴賓客，眼見他樓塌了：凡客大廈緣何坍塌？

1.16 歷史何其相像？“中華酷聯(lián)”緣何淪落為何“巨大中華”同樣命運(yùn)

1.17 討論：傳統(tǒng)企業(yè)如何應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的價(jià)格戰(zhàn)？

第二部分、 產(chǎn)品的目標(biāo)成本管理

2.1 經(jīng)驗(yàn)分享：華為公司時(shí)如何確定成本的？

2.2 案例分享：華為公司應(yīng)對(duì)產(chǎn)品成本的8大措施

2.3 目標(biāo)價(jià)格與目標(biāo)成本

2.4 產(chǎn)品定義（企劃）決定目標(biāo)成本

2.5 客戶產(chǎn)品需求定義工具$APPEALS

2.6 以客戶價(jià)值為核心選擇細(xì)分市場(chǎng)

2.7 案例分析：西南航空；

2.8 案例分析：APPLE I是如何成功的

2.9 成本與功能（性能）的平衡——VA/VE(價(jià)值工程)

2.10 提升客戶價(jià)值的幾種方式

2.11 VA/VE的程序方法

2.12 QFD與VA/VE相結(jié)合，分析產(chǎn)品功能與成本的合理性

第三部分、降低目標(biāo)成本的常用措施

3.1 Tear-Down（“拆解分析”或“反向工程”）

3.2 Tear-Down的作用

3.3 如何用Tear-Down分析成本差距、優(yōu)化產(chǎn)品成本

3.4 使用Tear-Down注意事項(xiàng)

3.5 Tear-Down與VA/VE結(jié)合，分析產(chǎn)品的競(jìng)爭力與改進(jìn)點(diǎn)

3.6 研討：華為如何運(yùn)用Tear-Down優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)？

3.7 通過DFX降低產(chǎn)品的制造與維護(hù)費(fèi)用

3.8 DFX對(duì)產(chǎn)品綜合成本的影響

3.9 DFX在產(chǎn)品開發(fā)流程中的主要活動(dòng)

3.10 后端人員如何在研發(fā)過程中對(duì)DFX起到重要作用

3.11 案例分析：一場(chǎng)質(zhì)量引發(fā)的血案

3.12 CBB（共用構(gòu)件模塊）與產(chǎn)品平臺(tái)用以大幅度降低成本

3.13 CBB與平臺(tái)的概念

3.14 CBB與平臺(tái)對(duì)產(chǎn)品成本的影響

3.15 產(chǎn)品平臺(tái)分析方法

3.16 案例分析：某專用車集團(tuán)如何通過平臺(tái)建設(shè)大幅度降低產(chǎn)品成本

3.17 物料選型與供應(yīng)商管理對(duì)產(chǎn)品成本的影響

3.18 物料選型對(duì)采購總成本的影響

3.19 新增物料對(duì)綜合成本的影響

3.20 外購和自制決策

3.21 研發(fā)過程中的供應(yīng)商管理職責(zé)

3.22 研發(fā)過程中有哪些供應(yīng)商管理活動(dòng)，何時(shí)進(jìn)行

3.23 建立與供應(yīng)商的戰(zhàn)略關(guān)系

3.24 案例分析與研討：豐田的供應(yīng)商管理模式

第四部分、研發(fā)項(xiàng)目中質(zhì)量、進(jìn)度與成本的平衡

4.1 研發(fā)項(xiàng)目SQCT（范圍、質(zhì)量、成本、進(jìn)度）的約束關(guān)系

4.2 進(jìn)度與成本的平衡

4.3 進(jìn)度的機(jī)會(huì)成本模型

4.4 案例：項(xiàng)目費(fèi)用與進(jìn)度的權(quán)衡

4.5 質(zhì)量與成本的平衡

4.6 質(zhì)量成本的概念，保證成本與失敗成本

4.7 產(chǎn)品研發(fā)各階段的缺陷對(duì)成本的影響

4.8 質(zhì)量成本曲線，最佳質(zhì)量成本

4.9 案例研討：豐田的質(zhì)量成本教訓(xùn)

第五部分、如何在產(chǎn)品研發(fā)全流程中落實(shí)成本管理

5.1 研發(fā)成本管理組織

5.2 研發(fā)流程中的成本管理活動(dòng)——面向成本設(shè)計(jì)的要點(diǎn)

5.3 產(chǎn)品規(guī)劃及預(yù)研階段的成本管理要點(diǎn)

5.4 考慮競(jìng)爭關(guān)系與產(chǎn)品定位

5.5 考慮平臺(tái)選用對(duì)成本的長期趨勢(shì)

5.6 考慮關(guān)鍵零部件及供應(yīng)商

5.7 開發(fā)各階段的與成本相關(guān)的產(chǎn)品開發(fā)與管理活動(dòng)要點(diǎn)

5.8 產(chǎn)品概念設(shè)計(jì)與選擇階段目標(biāo)成本對(duì)比與選擇

5.9 概念及概要設(shè)計(jì)階段競(jìng)品分析、CBB計(jì)劃對(duì)目標(biāo)成本的綜合影響

5.10 案例分析：目標(biāo)成本的分解

5.11 詳細(xì)設(shè)計(jì)時(shí)對(duì)目標(biāo)成本的落實(shí)

5.12 如何跟蹤重點(diǎn)零部件的目標(biāo)成本達(dá)成情況

5.13 各階段降成本的可行措施分析

講師介紹 — 張翱翔先生
 中天華夏資深顧問，資深講師
 產(chǎn)品管理專家
 PMP項(xiàng)目管理專家
 美國PMI、PDMA會(huì)員
 中國項(xiàng)目管理聯(lián)盟特聘點(diǎn)評(píng)專家
 上海交通大學(xué)MBA，工學(xué)士、管理學(xué)雙學(xué)位
工作經(jīng)歷及專業(yè)背景
十三年產(chǎn)品開發(fā)及研發(fā)管理經(jīng)驗(yàn)，曾服務(wù)于華為、藍(lán)韻等知名企業(yè)。先后擔(dān)任開發(fā)工程師、SE，項(xiàng)目經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理，研發(fā)總監(jiān)，產(chǎn)品總監(jiān)。作為華為第一代商用WCDMA ——SUNDAY技術(shù)平臺(tái)BEFV5技術(shù)攻關(guān)項(xiàng)目經(jīng)理，所帶領(lǐng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)曾連續(xù)兩個(gè)季度被評(píng)為“高績效團(tuán)隊(duì)”，并于當(dāng)年榮獲華為少數(shù)金牌團(tuán)隊(duì)。帶領(lǐng)過華為3G業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，藍(lán)韻醫(yī)療團(tuán)隊(duì)，親歷華為快速成長和擴(kuò)張至十余萬人的管理及流程變革。基于上百個(gè)成功和失敗的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，形成了豐富的研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理和產(chǎn)品管理經(jīng)驗(yàn)。專注于研發(fā)管理領(lǐng)域，對(duì)研發(fā)管理的IPD模式有深入的研究，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)組織重整、研發(fā)流程再造，產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品平臺(tái)及技術(shù)開發(fā)管理、研發(fā)績效管理、人力資源管理理體系的設(shè)計(jì)與推行實(shí)施具有豐富的成功經(jīng)驗(yàn)。
擅長領(lǐng)域
公司戰(zhàn)略與產(chǎn)品戰(zhàn)略、戰(zhàn)略解碼、研發(fā)組織流程再造、產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃、集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、研發(fā)人力資源管理、市場(chǎng)管理與產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)項(xiàng)目管理、產(chǎn)品需求管理。
核心課程
《集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)》 、《研發(fā)項(xiàng)目管理》 、《研發(fā)成本管理》 、《市場(chǎng)管理與產(chǎn)品規(guī)劃》、 《產(chǎn)品需求管理》 、《成功的產(chǎn)品經(jīng)理》 、《研發(fā)人員溝通實(shí)務(wù)》 、《研發(fā)質(zhì)量管理高級(jí)實(shí)務(wù)》 、《從技術(shù)走向管理》 、《研發(fā)績效管理》等。
部分咨詢及培訓(xùn)客戶
世界五百強(qiáng)中的部分客戶，涉及通信、軟件、自動(dòng)化、家電、機(jī)械、化工等行業(yè)。
部分客戶有：西門子醫(yī)療、思科（網(wǎng)迅）、海格集團(tuán)、GE集團(tuán)（中國）、飛利浦醫(yī)療（中國）、平安集團(tuán)、美的集團(tuán)、三一集團(tuán)、中聯(lián)重科、車友互聯(lián)、中集集團(tuán)、無限極、山特電子、招商銀行、中國衛(wèi)星、賦安集團(tuán)、東進(jìn)集團(tuán)、晶辰電子、珠海網(wǎng)博、深圳寶瑞明、江蘇潤源、深圳新為軟件、深圳美賽達(dá)、億鑫新能源、深圳英飛拓、武漢精倫電子、歐帝爾照明、松井新材料、燕京啤酒等。
客戶評(píng)價(jià)摘錄
1. 講解貼近實(shí)戰(zhàn)，能夠帶來很多啟發(fā)，并很好的指導(dǎo)實(shí)際工作。
2. 風(fēng)格明快、嚴(yán)謹(jǐn)、幽默；講師知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)豐富；交流深刻生動(dòng)，學(xué)習(xí)收效明顯。
3. 系統(tǒng)的理清管理方法，受益匪淺，后續(xù)嘗試改進(jìn)自己的（管理）方式。
4. 嚴(yán)謹(jǐn)，幽默，富有邏輯性，實(shí)用性強(qiáng)。
5. 感覺講師在研發(fā)管理方面的知識(shí)很深厚，二天課下來學(xué)到很多，真心感謝。

• 爆品戰(zhàn)略：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代品牌營銷

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• 互聯(lián)網(wǎng)思維與生態(tài)鏈---走進(jìn)小米

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