【培訓(xùn)對象】
產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、研發(fā)經(jīng)理、產(chǎn)品線經(jīng)理，項目經(jīng)理、人力資源績效經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、人力資源總監(jiān)等。

【培訓(xùn)收益】
1.理解人力資源管理及績效管理的核心觀念
2.理解各類指標(biāo)類型在實際工作中的表現(xiàn)形式和內(nèi)在聯(lián)系
3.把握指標(biāo)選擇的本質(zhì)并靈活結(jié)合企業(yè)實際情況進行調(diào)整
4.理解績效管理的顯性系統(tǒng)和隱形系統(tǒng)的一體兩面
5.理解平衡計分卡的核心思想、應(yīng)用方法和注意事項
6.掌握目標(biāo)分解過程的流程和方法
7.掌握業(yè)內(nèi)最佳實踐PBC個人事業(yè)承諾的具體應(yīng)用
8.掌握績效管理的計劃、輔導(dǎo)、評價、反饋等實操環(huán)節(jié)中的關(guān)鍵活動和方法
9.掌握員工激勵的基本原理和激勵的靈活運用

 第一部分 深入的理解是好的開端：績效管理概述

1.研發(fā)績效管理中碰到的典型問題

1.1 研發(fā)管理者與人力資源績效管理者的分工與配合問題

1.2 研發(fā)領(lǐng)域的成果識別和檢測判定的問題

1.3 研發(fā)領(lǐng)域的目標(biāo)設(shè)定如何與公司的總體目標(biāo)層層銜接的問題

1.4 研發(fā)領(lǐng)域的目標(biāo)完成如何與績效評估結(jié)果掛鉤的問題

1.5 如何對研發(fā)專業(yè)技術(shù)人員進行驅(qū)動和激勵的問題

2.最難的管理難題: 績效管理的核心是人的管理，但又不僅僅是人的管理

3.理解的要點：如何圍繞企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)來理解績效與績效管理的真實內(nèi)涵

4.績效管理所對應(yīng)的層次管理

4.1 個人層次及應(yīng)關(guān)注的要點和方法

4.2 組織層次應(yīng)關(guān)注的要點和方法

4.3 企業(yè)層次應(yīng)關(guān)注的要點和方法

4.4 各個層次之間的要點之間的聯(lián)系和方法的異同

5.績效管理在企業(yè)管理系統(tǒng)中的框架結(jié)構(gòu)

6.演練：

6.1 演練內(nèi)容：績效主義毀了索尼的聲音流傳很廣，而同一時期的三星在推行績效管理的過程中，卻大獲成功，究竟是什么原因?qū)е铝诉@一區(qū)別？通過材料閱讀和討論，分析討論這一聲音背后的深層次原因。

6.2 演練目的：正確的看待績效管理的價值和功用，并了解績效管理的正確運用的核心要點

7.組織績效管理的框架中績效管理與其他要素之間的關(guān)系

8.介紹績效管理對應(yīng)于不同的管理層級時的基本流程

 

第二部分 績效管理的堅實地基：指標(biāo)系統(tǒng)

1.討論分析：

1.1 羅列的典型現(xiàn)象為何不在常規(guī)的績效考核內(nèi)容中

1.2 羅列的現(xiàn)象與績效管理之間的內(nèi)在聯(lián)系

2.顯性系統(tǒng)與隱性系統(tǒng)：

2.1 理解未完全顯性化的真實的管理系統(tǒng)

2.2 避免績效管理的‘書面化，形式主義’的誤區(qū)

3.從組織和人員的選拔任用、努力貢獻的過程維度識別的五大類別指標(biāo)

3.1 PCI崗位勝任指標(biāo)

3.2 PRI崗位職責(zé)指標(biāo)

3.3 WAI工作態(tài)度指標(biāo)

3.4 KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

3.5 NNI否決指標(biāo)

3.6 撥開迷霧：

3.6.1五大類別的指標(biāo)是如何真實的存在于我們的管理體系當(dāng)中

3.6.2五大類指標(biāo)的內(nèi)在邏輯是什么

3.6.3如何啟示我們?nèi)ピO(shè)置和識別研發(fā)的指標(biāo)類型

4.指標(biāo)系統(tǒng)如何與組織結(jié)構(gòu)進行有效對照

5.討論:如何應(yīng)對指標(biāo)選擇的難題：過程VS結(jié)果，定性VS定量

6.指標(biāo)定性到定量的量化方法

7.指標(biāo)演練---績效管理的重要基礎(chǔ)：

7.1 演練過程：

7.1.1基于公司的現(xiàn)狀和前述的內(nèi)容，進行各類指標(biāo)的設(shè)置，特別關(guān)注變化的指標(biāo)部分

7.1.2將指標(biāo)中的定性指標(biāo)進行量化設(shè)計

7.2演練目的：將真實的績效管理需求與企業(yè)環(huán)境相結(jié)合，并掌握非常重要的指標(biāo)量化方法

 

第三部分 與企業(yè)經(jīng)營緊密結(jié)合：目標(biāo)分解與績效計劃制定

1.重量級模型工具：平衡計分卡BSC

1.1 平衡計分卡的模型構(gòu)成

1.2 平衡計分卡的思想和特點

1.3 四個維度之間的指標(biāo)關(guān)系和相互聯(lián)系

1.4 平衡計分卡的基本運用程序

2.在戰(zhàn)略管理和日?？冃Ч芾砩鲜褂?span lang="EN-US">BSC的異同

3.應(yīng)用：如何進行基于框架的靈活應(yīng)用

4.演練：

4.1 演練過程：在某公司的新產(chǎn)品事業(yè)部的既定的3年目標(biāo)下，如何設(shè)定企業(yè)級的平衡計分卡，并分析應(yīng)用的過程存在哪些困難和障礙

4.2 演練目的：理解平衡記分卡的使用方法和使用難點，以及針對難點如何進行應(yīng)對

5.平衡計分卡的歸納和總結(jié)

5.1 平衡計分卡的運用前提

5.2 平衡計分卡的應(yīng)用障礙和應(yīng)對方法

6.戰(zhàn)略目標(biāo)和部門目標(biāo)的分解過程與方法

6.1 目標(biāo)分解涉及的內(nèi)容

6.2 目標(biāo)分解的總體流程

6.3 案例分析：戰(zhàn)略地圖的分解

6.4 案例分析：任務(wù)分工矩陣分解到部門

6.5 案例分析：KRA分解到部門

6.6 魚骨圖應(yīng)用KRA與KPI

6.7 案例分析：KRA與KPI實例

6.8 指標(biāo)樹的分解方法

6.9 指標(biāo)分解的MECE法則

6.10 確定各KPI的權(quán)重

6.11 確定基本目標(biāo)值和挑戰(zhàn)目標(biāo)值

6.12 實操性判定的標(biāo)尺工具：KPI評估表

6.13 建立KPI字典

7.演練：

7.1 演練過程：運用多種方法將前述的平衡記分卡得到的KRA進行部門分工和KPI提煉，并且對各KPI指標(biāo)的有效性進行綜合的評估，形成有實際操作可行性的KPI庫

7.2 演練目的：掌握目標(biāo)分解的各種方法，并且訓(xùn)練對KPI的指標(biāo)進行有效性評估的方法，以提取出具備實際操作可行性的指標(biāo)集合。

8.績效計劃制定

8.1 績效計劃與目標(biāo)分解的區(qū)別與練習(xí)

8.2 績效計劃的周期性循環(huán)特點

8.3 基于宏觀績效管理政策的微觀計劃過程

8.4 績效計劃的參與者：研發(fā)管理者與HR管理者之間的協(xié)作

8.5 績效計劃制定的工作流程

8.5.1啟動

8.5.2計劃擬定

8.5.3雙向協(xié)商

8.5.4發(fā)行存檔

8.6 目標(biāo)設(shè)定的SMART原則

9.演練：

9.1 演練過程：結(jié)合績效的宏觀管理政策和周期，將常見的研發(fā)部門的管理目標(biāo)進行SMART轉(zhuǎn)化

9.2 演練目的：掌握SMART原則的實際操作方法，理解知易行難的道理，并在工作中進行轉(zhuǎn)移訓(xùn)練，作為績效計劃的基礎(chǔ)工作來強化訓(xùn)練

9.3 綜合運用：績效計劃階段的注意事項

 

第四部分 業(yè)內(nèi)優(yōu)秀實踐PBC與績效輔導(dǎo)

1.業(yè)界優(yōu)秀實踐：個人事業(yè)承諾PBC介紹

1.1 思考：研發(fā)人員的績效管理特點

1.2 業(yè)界優(yōu)秀實踐PBC介紹

1.3 為什么要使用PBC個人績效管理

1.4 PBC的績效管理思想

1.5 PBC關(guān)注的內(nèi)容

1.6 PBC的內(nèi)在結(jié)構(gòu)要求

1.6.1組織績效目標(biāo)

1.6.2個人績效目標(biāo)

1.6.3能力提升計劃

1.7 如何制定PBC

1.8 PBC的形成過程

1.9 PBC的制定要求和結(jié)合企業(yè)實際情況進行本土化設(shè)計

1.10 例：PBC案例

1.11 對比：PBC與KPI的異同和聯(lián)系

2.演練：PBC計劃制定

2.1 演練過程：給定背景的某公司的研發(fā)部門，領(lǐng)導(dǎo)指示將現(xiàn)行的KPI管理進行管理改進，在限定時間內(nèi)實現(xiàn)研發(fā)績效管理制度的改革，由研發(fā)和HR的管理者分析、引進PBC的方法，研究其中可能存在的困難和相應(yīng)的解決方案，并擬定首個年度的研發(fā)部門，研發(fā)管理者，HR管理者的PBC計劃

2.2 演練目的：理解PBC的實操運作中的實際困難，熟悉克服困難的方法，并能夠依據(jù)企業(yè)特點和部門目標(biāo)進行合理的組織和個人層次的目標(biāo)設(shè)定

3.歸納：PBC的總體運用過程和要點

4.績效輔導(dǎo)

4.1 績效目標(biāo)實現(xiàn)的有力保證：績效輔導(dǎo)的內(nèi)涵和相應(yīng)的輔導(dǎo)投入

4.2 績效輔導(dǎo)的內(nèi)容與形式

4.2.1內(nèi)容分類

4.2.2形式分類

4.2.3組合應(yīng)用

4.3 案例分析：制定績效輔導(dǎo)策略

4.4 績效輔導(dǎo)的時機判斷

4.5 績效輔導(dǎo)中的角色把握

4.6 績效輔導(dǎo)四個環(huán)節(jié)

4.6.1績效診斷

4.6.2輔導(dǎo)準(zhǔn)備

4.6.3輔導(dǎo)溝通

4.6.4輔導(dǎo)追蹤

4.7 案例分析：績效診斷與解決策略

4.8 針對員工特點的輔導(dǎo)方法

4.9 績效輔導(dǎo)溝通技巧

4.10 常見的績效輔導(dǎo)溝通誤區(qū)和注意事項

5.演練：

5.1 演練過程：在給定場景下的技術(shù)大咖，由于自身的資深技術(shù)背景而逐步形成了我行我素的工作形式，團隊協(xié)作性不佳，針對此類員工應(yīng)如何做好績效輔導(dǎo)。課堂上通過小組討論輔導(dǎo)策略和輔導(dǎo)大綱，并現(xiàn)場模擬雙方進行溝通協(xié)商的輔導(dǎo)過程

5.2 演練目的：掌握輔導(dǎo)策略的形成，輔導(dǎo)面談的策略制定，輔導(dǎo)面談的即時把握

5.3 管理者的自我提升

5.4 知識能力

5.5 輔導(dǎo)能力

 

第五部分 績效管理系統(tǒng)的權(quán)威保障：績效評價與反饋

1.案例分析：

1.1 分析過程：給定場景下，某員工由于過往的年終獎勵所感受到的不公平，導(dǎo)致了日常工作的積極性受挫，從而在新的績效管理周期當(dāng)中缺乏工作熱情，作為研發(fā)管理者應(yīng)該如何應(yīng)對，并從研發(fā)管理和人力資源管理的角度進行原因分析、短期對策和長期對策的分析：

1.2 分析的目的：體會績效評價不公平所帶來的深遠影響以及補救的困難，并在短期彌補的同時，嘗試從源頭解決該類問題。

2.績效評價

2.1 績效評價的目的

2.2 績效評價的內(nèi)容

2.3 研發(fā)績效評價形式

2.4 例：團隊和成員的評價要點

2.5 績效評價怎么評？

2.6 分工：評價過程中的研發(fā)管理者和HR管理者如何分工

2.7 如何確保評價的公平性

2.7.1數(shù)據(jù)有效的控制方法

2.7.2過程公平的保障措施

2.7.3結(jié)果公平的判定方法

2.7.4申訴通道的補充途徑

2.8 績效考核信息來源和收集方法

2.9 績效考核評價流程

2.10 績效考核的誤區(qū)和注意事項

2.11 案例分析：矩陣組織下的績效考核關(guān)系

2.12 案例分析：績效評估的估算規(guī)則

2.13 案例分析：員工級的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和分布

2.14 績效投訴的處理

3.績效結(jié)果的既定事實造成影響時補救思路

4.績效反饋與改進

4.1 績效反饋的多項工作內(nèi)容

4.2 績效反饋的目的

4.3 績效分析與改進策略選擇

4.4 績效原因分析

4.5 績效面談溝通的程序

4.6 績效反饋溝通原則

4.7 低績效員工的溝通改進

4.8 例：個人績效管理

5.演練：

5.1 演練過程：給定場景下，績效評價的結(jié)果形成后，通過妥當(dāng)?shù)目冃Х答伒膬?nèi)容、方式、方法、技巧等的綜合的運用，現(xiàn)場擬定績效反饋面談的提綱，并現(xiàn)場模擬雙方進行績效面談，試著將被考核者從低績效成績的沮喪情緒中扭轉(zhuǎn)為積極改進充滿斗志的狀態(tài)。

5.2 演練目的：理解績效反饋面談中易出現(xiàn)的各種困難，掌握績效面談應(yīng)充分準(zhǔn)備的事實依據(jù)和面談方法與技巧，掌握績效面談的總體節(jié)奏框架，以及研發(fā)管理者和HR管理者如何有效的協(xié)同配合

 

第六部分 綜合運用：績效結(jié)果運用與有效的員工激勵

1.績效結(jié)果運用

1.1 思考調(diào)查：實際的結(jié)果運用情況

1.2 績效結(jié)果的多方面應(yīng)用

1.2.1常見運用：物質(zhì)分配和精神鼓勵的關(guān)聯(lián)

1.2.2案例分析：績效考核結(jié)果的運用實例

1.2.3制度性銜接：晉升通道、職等系列和績效管理的關(guān)系

技術(shù)人才等級

管理人才等級

1.2.4有效的培訓(xùn)與開發(fā)計劃

1.2.5進階運用：選拔效標(biāo)的銜接和優(yōu)化

1.2.6辯證關(guān)系：績效結(jié)果運用和人才發(fā)展過程之間的辯證關(guān)系

1.3 矛盾：永遠有限的物質(zhì)和精神鼓勵所形成的資源約束

1.4 討論：末位淘汰的合理性討論

1.5 活力曲線：大師對末尾淘汰的有力佐證

2.如何進行有效的員工激勵

3.分析個體的努力工作的內(nèi)在驅(qū)動力

3.1 馬斯洛需求層次理論和三需求理論

3.2 影片欣賞：

欣賞內(nèi)容：如何使用非物質(zhì)的激勵

欣賞要點：需要避免的激勵的誤區(qū)

3.3 雙因素理論

3.4 強化理論

3.5 案例分析：

案例內(nèi)容：給定場景下，員工對公司和管理者過往的承諾未能兌現(xiàn)，形成了信任危機，并導(dǎo)致了工作熱情不足和負(fù)面情緒傳播。分析這種現(xiàn)象背后的根源，討論處理的應(yīng)對策略和思路

分析的目的：理解強化激勵在現(xiàn)實工作中有時候是無意識的發(fā)生的，其發(fā)生的效果具有正向和負(fù)向的可能性，如何敏銳的識別到此類現(xiàn)象，并繼續(xù)運用強化理論進行有效的應(yīng)對。

3.6 期望理論: 反映人員真實內(nèi)心的鏡子

3.7 激勵系統(tǒng)

3.7.1理解多種激勵理論是如何組成一個完整的激勵體系的

3.7.2在激勵系統(tǒng)下，重新認(rèn)識真正的‘激勵’的內(nèi)涵和表現(xiàn)形式

3.7.3不同的激勵場景和方法的運用和內(nèi)在關(guān)聯(lián)

3.7.4激勵的思想誤區(qū)

4.分析研發(fā)人員的特點與真實的內(nèi)在需求

5.如何對研發(fā)人員進行激勵

5.1 能力維度

5.2 物質(zhì)與精神的收益維度

5.3 職務(wù)和等級維度

6.靈活多樣的激勵形式

7.綜合演練：

7.1 演練過程：在給定場景下，低績效員工要求公司給其加薪調(diào)整時，研發(fā)管理者和HR管理者，將如何進行協(xié)作配合，擬定應(yīng)對策略和思路，并進行員工面談。要求綜合運用本次課程的所有知識內(nèi)容(如經(jīng)營，績效，計劃，過程，結(jié)果，理論，方法，技巧等方面的知識)，進行現(xiàn)場模擬訪談。

7.2 演練目的：理解在現(xiàn)實工作中，各類問題的解決通常都伴隨著多個領(lǐng)域的知識難點。在面對實際工作中較困難較棘手的事情時，學(xué)習(xí)如何將績效管理和員工激勵相關(guān)聯(lián)的知識的綜合起來、靈活運用，通過研發(fā)管理者和HR管理者之間的有效配合，實現(xiàn)現(xiàn)有人員隊伍的人力資源持續(xù)開發(fā)。

8.實操建議：對績效管理‘團隊’的建議：

8.1 正確理解績效管理‘團隊’的內(nèi)涵

8.2 對研發(fā)管理者的建議

8.3 對HR管理者的建議

?     中天華夏資深顧問

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