【培訓(xùn)對(duì)象】
董事長(zhǎng)+高管團(tuán)隊(duì)

【培訓(xùn)收益】
?掌握通過(guò)經(jīng)營(yíng)解碼，將組織績(jī)效目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)客戶(hù)價(jià)值、商業(yè)價(jià)值、實(shí)現(xiàn)高目標(biāo)、高壓力、高激勵(lì)
?掌握組織績(jī)效方案設(shè)計(jì)，將組織績(jī)效與獎(jiǎng)金包強(qiáng)關(guān)聯(lián)，牽引掙錢(qián)而不是分錢(qián)
?掌握個(gè)人績(jī)效方案設(shè)計(jì)，讓績(jī)效管理成為發(fā)展人、評(píng)價(jià)人的有效工具，有效識(shí)別奮斗者，并通過(guò)績(jī)效與激勵(lì)聯(lián)動(dòng)，給奮斗者加滿(mǎn)油
?掌握薪酬包設(shè)計(jì)方法，實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)指標(biāo)、勞動(dòng)投入產(chǎn)出比、薪酬包的均衡增長(zhǎng)
?掌握設(shè)計(jì)適合企業(yè)自身的工資、獎(jiǎng)金、長(zhǎng)期激勵(lì)方案

 第一模塊：績(jī)效管理：力出一孔

> 從戰(zhàn)略到績(jī)效的全流程概述

(1) 戰(zhàn)略管理六階段理論

(2) 從戰(zhàn)略到執(zhí)行DSTE流程

(3) 績(jī)效管理流程：沒(méi)有有效的組織績(jī)效管理，個(gè)體越勤奮，組織偏離航道的風(fēng)險(xiǎn)越大

 

> 什么是華為認(rèn)可的績(jī)效

小組討論：您公司認(rèn)可的績(jī)效是什么？

(1) 什么是華為認(rèn)可的績(jī)效？

(2) 示例：機(jī)會(huì)管理

 

> 戰(zhàn)略解碼到組織績(jī)效

(1) 責(zé)任中心的設(shè)計(jì)定位

(2) 不同考核對(duì)象，組織牽引側(cè)重不同

研討：責(zé)任中心劃分

(3) 戰(zhàn)略解碼：輸出關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措和KPI指標(biāo)庫(kù)

(4) 通過(guò)戰(zhàn)略解碼，將戰(zhàn)略目標(biāo)納入組織績(jī)效目標(biāo)及高管PBC

(5) 戰(zhàn)略地圖樣例

(6) 示例：某大金融類(lèi)公司平衡記分卡應(yīng)用

研討：從戰(zhàn)略述求到組織KPI？

(7) 拉通部門(mén)協(xié)同示例：獨(dú)特價(jià)值，KSF關(guān)鍵成功要素分解法

(8) ENE流程協(xié)同示例：打開(kāi)業(yè)務(wù)全流程，獨(dú)特價(jià)值&KSF

> 組織績(jī)效的關(guān)鍵要點(diǎn)

(1) 從戰(zhàn)略規(guī)劃到組織績(jī)效、員工績(jī)效，上下對(duì)齊，確保戰(zhàn)略一致性

(2) 組織績(jī)效管理-協(xié)同、平衡、獨(dú)特價(jià)值

(3) 組織績(jī)效考核模板：絕對(duì)考核

(4) 戰(zhàn)略解碼到組織KPI：不同考核對(duì)象的組織KPI獨(dú)特價(jià)值設(shè)計(jì)

案例1：確定組織績(jī)效目標(biāo)，層層分解

案例2：從部門(mén)維度看組織績(jī)效指標(biāo)解碼

(5) 確定KPI指標(biāo)的目標(biāo)值

(6) 注意事項(xiàng)1：指標(biāo)定義時(shí)的人性洞察

(7) 注意事項(xiàng)2：設(shè)置KPI的組織層級(jí)

(8) 注意事項(xiàng)3： 設(shè)置KPI的個(gè)數(shù)

(9) 注意事項(xiàng)4：落實(shí)差異化考核

(10) 注意事項(xiàng)5：部門(mén)相互依存，擰麻花形成合力

(11) 組織績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用

研討：輸出您公司一級(jí)部門(mén)的組織績(jī)效指標(biāo)？

 

> 個(gè)人績(jī)效的關(guān)鍵要點(diǎn)

(1) 華為實(shí)踐：PBC的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容

(2) 績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程的多方行權(quán)

 

第二模塊：激勵(lì)管理：利出一孔

> 全面激勵(lì)框架與導(dǎo)向

(1) 價(jià)值分配不僅是“分錢(qián)”

(2) 華為全面薪酬矩陣圖、結(jié)構(gòu)

(3) 華為物質(zhì)激勵(lì)的結(jié)構(gòu)與導(dǎo)向

(4) 以?shī)^斗者為本，導(dǎo)向沖鋒

 

> 人力資源總體預(yù)算

(1) 整體薪酬包結(jié)構(gòu)

(2) 以薪酬包倒逼組織價(jià)值創(chuàng)造

(3) 從業(yè)務(wù)規(guī)劃到人力預(yù)算框架

(4) 從業(yè)務(wù)規(guī)劃到薪酬包預(yù)算

(5) 從業(yè)務(wù)規(guī)劃到招聘需求

(6) 從薪酬包預(yù)算到HC

研討：人力資源預(yù)算

 

> 工資管理

(1) 工資管理16字方針

(2) 以崗定級(jí)-職位職級(jí)表（例）

(3) 以級(jí)定薪-職級(jí)工資表（例）

(4) 人崗匹配：任職資格與晉升管理,評(píng)聘分開(kāi)

(5) 工資框架與薪酬調(diào)整（例：職級(jí)不變時(shí)的薪酬調(diào)整）

(6) 易崗易薪：工資框架與易崗易薪

 

> 獎(jiǎng)金管理

(1) 獎(jiǎng)金分配的共同價(jià)值觀(guān)

(2) 什么指標(biāo)可以參與價(jià)值分配

(3) 獎(jiǎng)金包設(shè)計(jì)第一階段：05年前

(4) 獎(jiǎng)金包設(shè)計(jì)第二階段：05-09年

(5) 獎(jiǎng)金包設(shè)計(jì)第三階段：10年-13年

(6) 獎(jiǎng)金包設(shè)計(jì)第四階段：14年之后

(7) 獎(jiǎng)金包到個(gè)人的二次分配：崗位責(zé)任&貢獻(xiàn)結(jié)果

研討：輸出公司、典型業(yè)務(wù)部門(mén)的獎(jiǎng)金包設(shè)計(jì)？

 

> 長(zhǎng)期激勵(lì)

(1) 虛擬受限股：各階段概況

(2) 虛擬受限股：管理要點(diǎn)

(3) 虛擬受限股：購(gòu)股資金來(lái)源

(4) 虛擬受限股：退股

(5) 虛擬受限股：備用金

(6) 虛擬受限股：紅利分配

(7) TUP：推出的歷史背景

 

> 非物質(zhì)激勵(lì)

(1) 通過(guò)權(quán)力的分配，解決了員工工作成效的問(wèn)題

(2) 通過(guò)榮譽(yù)激勵(lì)機(jī)制解決員工工作有意義的問(wèn)題

李岳洲  
華為公司原營(yíng)銷(xiāo)線(xiàn)/產(chǎn)品線(xiàn)干部部部長(zhǎng)/20年華為經(jīng)歷  
管理實(shí)踐&咨詢(xún)經(jīng)歷：
20年華為工作經(jīng)驗(yàn)，其中18年人力資源經(jīng)驗(yàn)，先后擔(dān)任華為營(yíng)銷(xiāo)干部部部長(zhǎng)、產(chǎn)品線(xiàn)干部部部長(zhǎng)、職位與任職資格管理部部長(zhǎng)、研發(fā)體系人力資源部招聘調(diào)配部副部長(zhǎng)。主導(dǎo)華為多個(gè)人力資源變革項(xiàng)目，是為數(shù)不多全程參與華為人力資源體系構(gòu)建的專(zhuān)家。退休后返聘為華為公司管理顧問(wèn)。

主要研究與咨詢(xún)方向：
戰(zhàn)略人力資源管理/績(jī)效管理/激勵(lì)與發(fā)展團(tuán)隊(duì)/薪酬標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)/變革管理/組織團(tuán)隊(duì)運(yùn)作/招聘管理/項(xiàng)目管理。
           

曾小軍
喬諾商學(xué)院高級(jí)合伙人、咨詢(xún)中心總經(jīng)理
原雙胞胎集團(tuán)人力資源總監(jiān)

• 向華為學(xué)習(xí)：藍(lán)血十杰-企業(yè)數(shù)字化管理思維

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  第一講：何為華為最高管理獎(jiǎng)“藍(lán)血十杰”一、美軍“統(tǒng)計(jì)管制處”的十位精英1、戰(zhàn)爭(zhēng)中的數(shù)字化管理模式思考：不會(huì)用數(shù)字說(shuō)話(huà)的高管請(qǐng)離開(kāi)案例：節(jié)約數(shù)億美金的數(shù)字化管理2、福特的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和管理控制部門(mén)案例：福特強(qiáng)調(diào)效率和管理控制為特征..

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• 向華為學(xué)習(xí)： 鐵三角銷(xiāo)售陣型與LTC流程管理

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  一、導(dǎo)論：華為營(yíng)銷(xiāo)體系能力構(gòu)建的發(fā)展歷程1.以客戶(hù)為中心的CRM變革項(xiàng)目群2.流程：金錢(qián)和教訓(xùn)換來(lái)的優(yōu)秀實(shí)踐，不斷積攢和持續(xù)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)核心戰(zhàn)略資產(chǎn)3.CRM流程變革規(guī)劃4.CRM能力提升優(yōu)先級(jí)排序5.變革規(guī)劃的關(guān)鍵輸入二、從線(xiàn)索到回款（LTC）流程1.H公司業(yè)務(wù)流程管..

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• 向華為學(xué)績(jī)效：績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)與優(yōu)化

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  第一章 如何正確理解績(jī)效管理一、探尋績(jī)效管理成功之路1.績(jī)效管理的過(guò)程和目的案例分析：某國(guó)際知名企業(yè)績(jī)效管理失敗之痛2.調(diào)查分析：國(guó)內(nèi)績(jī)效管理不成功企業(yè)的五大成因解析3.績(jī)效管理的常見(jiàn)問(wèn)題及解決思路4.國(guó)內(nèi)企業(yè)績(jī)效管理發(fā)展的幾個(gè)階段和主導(dǎo)思想5.行動(dòng)學(xué)習(xí)研討：企業(yè)..

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• 《向華為學(xué)習(xí)：持續(xù)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)領(lǐng)先的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)管理》

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  華為怎么做到每次抓牢通訊行業(yè)的變化趨勢(shì)？連續(xù)十余年做到每個(gè)經(jīng)營(yíng)單元組織戰(zhàn)略目標(biāo)均100%完成？1.讓?xiě)?zhàn)略具備靈魂的業(yè)務(wù)思想和管理體系底層：靠流程和模版做不出好戰(zhàn)略，不掌握心法只模仿招式只會(huì)適得其反1.1 為什么企業(yè)需要戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略到底給誰(shuí)用？1.2 戰(zhàn)略規(guī)劃是門(mén)藝術(shù)，戰(zhàn)略管理才..

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• 向華為學(xué)習(xí)：構(gòu)建流程型組織

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  一、提升流程變革準(zhǔn)備度1、流程對(duì)組織的戰(zhàn)略意義2、為什么需要持續(xù)的流程變革（1）外因：商業(yè)環(huán)境對(duì)內(nèi)部能力提升的需求——從戰(zhàn)略利潤(rùn)到運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)（2）內(nèi)因：企業(yè)發(fā)展階段的必然需求——從職能型組織到流程型組織3、管理者應(yīng)該具備什么樣的流..

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