先看一個例子：

臨近中秋放假的前兩天下午，某市人民醫(yī)院的護理部主任氣沖沖地來到院領導辦公室說：

“過兩天就要放假了，檢測儀上周就出現(xiàn)故障，我找設備科，他們說要更換一個墊圈；后來，我要求購買墊圈，現(xiàn)在一個多星期了，還沒有買回來。如果假日期間不能檢測，我們的工作無法進行，出了問題誰來負責？”

“您知道嗎？我上午找采購部，他們說我分管領導不在，沒簽到字，結果拖到下午，他們又告訴我，因為出納下午休假，不能打款，而對方是不見款就不發(fā)貨，哎！真是急死人了。我們難道面對臨床急需的事項，就沒有什么特殊處理辦法，一定要按流程？”

這個案例，從表面來看，每個人每個部門似乎都有理由為此事開脫，而且每個理由似乎都情有可原。但從深層次來看，誰最終對檢測儀的正常運轉負責？這就需要植入內部客戶服務的理念了。

何謂內部客戶？

內部客戶是指在公司內部與個人的工作發(fā)生聯(lián)結的對象。剛開始是為了使后臺人員（不與客戶直接打交道的所有人員，包括管理人員）有服務的對象而提出的概念，后來將其延伸到各個關部門及個人員。其本質是將部門與部門、員工與員工之間的合作關系定義為利益共同體，注重價值和結果導向。

例如，設計工程部門往往把外部客戶或使用者當作自己的客戶，所以產(chǎn)品滿足客戶的功能要求，這是天經(jīng)地義的。但這不是全部，設計工程師的設計結果也要提供給生產(chǎn)部門。這些設計文件包括圖紙、產(chǎn)品規(guī)范等，它們的主要接受方之一便是生產(chǎn)車間，所以生產(chǎn)部門是設計工程師的重要的內部客戶。

倡導內部客戶服務的理念，團隊成員就要關注外部世界（本職工作以外的部分），要事事想到內部客戶，要將個人注意力從自己狹隘的部門、個人專業(yè)及技能，轉移到組織的業(yè)績上來，從而使團隊更加重視他人的需求。這個“外部世界”，指的是內部客戶的相關需求。這是將“客戶至上”的服務理念運用到公司的內部，跳出傳統(tǒng)的上下級垂直管理的思維。如果缺乏把同事當客戶的協(xié)同基因，“本位主義”思想就會浸濕人們的頭腦，影響團隊協(xié)同的效果。

在前面醫(yī)院的案例中，如果設備科的人員有內部客戶的服務意識，就會多說幾句，指導供應室快捷地申購到墊圈；如果采購部的人有這種意識，就會以更快的速度走完流程，包括急事特辦；如果財務科有足夠的意識，就不會以出納不在作為不能打款的理由；如果護理部人員有足夠的意識，就會摒棄想當然的心態(tài)，不是被動等待，而是主動跟蹤，就能查找問題的根源。

誰是內部客戶？

內部客戶一般分為三類：職級客戶、職能客戶和工序客戶。

1)    職級客戶，主要指上下級關系的相關人員，是上級要為下級服務，同時下級要為上級服務。通常把這類客戶稱之為職場中的VIP客戶，如果上下級相互服務好，就如同搭上職業(yè)生涯的順風車。在我看來，個人想晉升的最好辦法是先幫助別人晉升，如果上級不晉升，下屬就難有晉升的機會；同理，如果下屬不得到能力提升，上級的位置就沒有人能接替。

2)    職能客戶，主要是指部門之間的相關人員，這類客戶將來可能成為個人職業(yè)生涯的裁判——在考核上不僅要讓上級感到滿意，還要讓職能客戶感到滿意。這要求在思維上推倒“部門墻”，并以“功夫在詩外”的理念來協(xié)同工作。

3)    工序客戶，指上道工序和下道工序的相關人員，這類客戶亦稱為鏈接客戶。當彼此服務到位時，工序客戶將會成為我們職業(yè)生涯發(fā)展的推手。

三個基本思考

思考1：我在為誰創(chuàng)造價值？

一個崗位存在的理由，通常是因為它對其它崗位有價值。如果總一味強調自己的崗位職責，就可能會失去崗位的價值。因為公司在動態(tài)發(fā)展，崗位職責具有明顯的滯后性。因此，用責任或價值思維開展工作，好過單純依據(jù)職責來行事。

比如，監(jiān)管部門的價值是查找違規(guī)情況，防止公司利益受損，因此，監(jiān)管部門不能只局限于某個規(guī)定，而要考慮實際的價值。如果為維護某個規(guī)定，而損失客戶價值，并導致公司利益受損，這就要不得了。

思考2：內部客戶需要從我這個流程獲得什么？

以軟件工程師為例，他們提供的是服務，輸出的結果是代碼和技術文件。那“這些文件的使用者是誰？”其中之一會是軟件試驗工程師，當然還有其他人。

而試驗工程師滿意的輸出結果會與我們通常認識的滿意結果有很大的不同。讓試驗工程師滿意的指標之一應該是“減少因軟件更改引起的試驗頻次”。那么試驗工程師的客戶又是誰呢？他們的客戶很多，其中之一是系統(tǒng)工程師。從他的角度看，試驗結果的準確性是產(chǎn)品釋放的基礎。

思考3：如何讓內部客戶滿意？

如何讓內部客戶滿意？這是核心所在。要做到這一點，團隊就不能吝嗇時間去了解和關心他人，甚至可以將員工的愛人和孩子的名字以及重要的家庭問題等細節(jié)都記下來。

只有內部客戶滿意了，才能更好地服務外部客戶。一般來說，內部客戶服務要先于外部客戶服務。

 如何讓內部客戶滿意

做好內部客戶服務，團隊成員要像顧問一樣“知無不言”，有的時候，多說一句話，可能讓他人省了很多時間；同時要以結果為導向，所有與之相關的工作，都要把價值體現(xiàn)出來，而不是走形式；最后做好督導工作，要摒棄“想當然”的心態(tài)，及時跟進相關工作進展。

某公司市場部把產(chǎn)品銷售政策發(fā)給銷售部的所有成員，在落實和確認時，銷售員們都異口同聲說：“知道了，沒問題！”但實施起來，每天市場部都會接到大量銷售員的政策咨詢電話。

解答疑問本是市場部門的工作，問題是，很多在銷售政策中已清楚說明的問題，市場部門每天還要花費很多時間來解釋，但銷售部門的人卻認為每次咨詢，只需幾分鐘而已，比自己去看快多了，也不認為這會對別人的工作造成負擔。

結果，一人如此想、兩人如此想，大家都走這樣的“捷徑”……那么，市場部的人員該怎么辦呢？

強化內部客戶服務行動，市場部人員就不能一味抱怨業(yè)務人員，可以做三件事：第一，市場部人員主動組織政策宣講會，讓大家系統(tǒng)了解相關政策；第二，組織政策知識競賽，優(yōu)勝者可以獲得小獎品或小禮物；第三，對于常見的疑點或新出現(xiàn)的問題做到及時反饋。

一般來說，做好內部客戶服務要遵循以下四個服務原則：

以需求為導向

例如，培訓部門不是根據(jù)自己的理解安排課程，而是根據(jù)公司的戰(zhàn)略需要和各部門的培訓需求，進行培訓課程的規(guī)劃。即讓內部客戶來“訂貨”。

一般來說，他人的合理需求，應盡可能地滿足，不能簡單地以某制度為由，直接回絕，應共同商討出合理的解決辦法。要知道，制度往往是過去制定的，而現(xiàn)在情況不一樣了。

主動提供服務

比如，傳統(tǒng)做法，招聘部門根據(jù)用人部門提出的招人申請，再安排相關招聘工作，現(xiàn)在的做法是，招聘部門主動發(fā)現(xiàn)用人部門的招聘需求，主動提供相應服務，即從內部客戶那里發(fā)現(xiàn)商機。同樣，采購人員也不是等別人的采購申請來了，才去開展工作，而是主動發(fā)現(xiàn)他人采購需求，并提前采取相應的行動。

接力棒原理

什么是接力棒原理？在接力比賽時，第一棒跑完全程到達終點，不能立馬停下來，而是繼續(xù)向前跑，再完成交接，這叫助跑。接棒的人也是一樣的，不是等人家到了才去做準備，而是早早地準備好了，等人家到達終點時，在一起跑的過程中完成交接。

交接工作也不例外，要主動替“下一棒”的人多做一些事情。比如，主動告知有關情況，并和對方一起做起來。

給提前量

什么叫給提前量？比如，現(xiàn)在你的領導還有2分鐘就要去機場趕飛機，你拿一大堆的材料要領導簽字，還提醒領導，“再不簽客戶就要索賠了！”你說領導是簽還是不簽？簽，連看的時間都沒有；不簽，客戶可能要索賠。這不是要威脅領導嘛。

再比如，你讓別人配合一項工作，你明天就要結果，但你是今天下班時才告訴人家，人家都沒時間準備，怎么配合你？在工作中，給對方足夠的時間、空間，這就是提前量。