蔣小華老師簡介
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培訓(xùn)匠人、經(jīng)管作家。 新工匠精神的提出者與倡導(dǎo)者，10年工匠文化研究歷程和10年職業(yè)培訓(xùn)生涯，浙江大學(xué)主講教授，浙江工業(yè)大學(xué)特聘教授；清華大學(xué)、北京大學(xué)、上海交通大學(xué)、上海財經(jīng)大學(xué)等特聘專家。 足跡遍布全國100多個城市，受訓(xùn)企業(yè)達2600多家，受訓(xùn)人員超29萬人次，平均每年約200場培訓(xùn)，..
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領(lǐng)導(dǎo)力21法則之四
時間：2022-03-27 作者：蔣小華
動勢法則： 動勢是領(lǐng)導(dǎo)者最好的朋友。因為很多時候，成功與失敗的差別就在于有沒有動勢。如果沒有了動勢，就連最簡單的任務(wù)也會變成登天難題。動勢就像是放大鏡；它使事物看起來比原來真實的要大。
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者有了動勢，人們不但覺得他是個天才，忽視他的缺點，還會忘記領(lǐng)導(dǎo)者曾犯過的錯誤。動勢改變了人們對領(lǐng)導(dǎo)者的看法。人們往往喜歡追隨勝利者。
由于動勢有著巨大的影響，領(lǐng)導(dǎo)者都想努力控制它。因此，在籃球場上，當(dāng)對方連續(xù)得分、動勢越趨強大的時候，優(yōu)秀的教練會立刻叫暫停。因為他們知道如果任憑對方的動勢發(fā)展下去，自己的球隊必定兇多吉少。
一旦領(lǐng)導(dǎo)者為組織帶來了成功并凝聚了動勢，人們就會給他更多的贊賞。原因何在？就是因為“動勢法則”。動勢放大了領(lǐng)導(dǎo)者取得的成功，而且讓他們看起來比真實的他們更加優(yōu)秀。
在一個具有動勢的組織內(nèi)，即使是普通人也能超水平表現(xiàn)自我。只有領(lǐng)導(dǎo)者才能夠激發(fā)出動勢。創(chuàng)造動勢是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。
激勵是創(chuàng)造動勢的關(guān)鍵要素。要激發(fā)別人的第一步就是清除組織里所有讓人失去動力的因素。首先要找到在你的職責(zé)范圍內(nèi)，是什么讓人們失去了激情和熱忱、你怎樣才能消除這些因素，或者至少把它們降到最低呢？
優(yōu)先次序法則：
領(lǐng)導(dǎo)者明白，忙碌不一定等于成效。好的領(lǐng)導(dǎo)者畢生都恪守“優(yōu)先次序法則”，不管他們所領(lǐng)導(dǎo)的是有數(shù)十億美元資產(chǎn)的大集團，還是小公司、教會、球隊，或是一組人。我認為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者自然而然地應(yīng)該知道他們一定要這么做?？墒?，并非每個領(lǐng)導(dǎo)者都會按照優(yōu)先次序的規(guī)則做事。
為什么呢？我認為有以下幾個原因：
第一，我們想當(dāng)然地認為忙碌就意味著能取得成就。其實忙碌并不一定等于生產(chǎn)力，忙碌不一定等于成就。
第二，要安排優(yōu)先次序需要領(lǐng)導(dǎo)者不斷地超前思考，明白什么最重要，下一步應(yīng)該做什么，以及每件事是如何和全局聯(lián)系起來的。這項工作是相當(dāng)艱難的。
第三，安排優(yōu)先次序需要做一些讓我們不舒服甚至非常痛苦的事。
史蒂芬? 柯維說，領(lǐng)導(dǎo)者就是攀上最高的樹梢、仔細勘察全景，然后敢大聲宣布說“我們走錯樹林了”的那個人。
分清優(yōu)先要遵循三R法則是必要的分內(nèi)事情（Requirement）、回報效益高的事情（Return）和回報大的事情（Reward）。
成功的領(lǐng)導(dǎo)者都是按照“優(yōu)先次序法則”生活的。他們知道繁忙的活動并不等于成就。最好的領(lǐng)導(dǎo)者似乎都擅長運用“優(yōu)先次序法則”，他們能夠利用好每一次活動，滿足多項優(yōu)先次序的要求。這樣的能力使他們可以在減少活動次數(shù)的同時提升自己的專注力。
舍得法則：
領(lǐng)導(dǎo)者必須先“舍”后“得”。如果你渴望成為最杰出的領(lǐng)導(dǎo)者，那么為了取得成功，你必須愿意犧牲。而且，你還需要知道關(guān)于“舍得法則”的一些內(nèi)涵：1. 沒有犧牲，就沒有成功；2. 領(lǐng)導(dǎo)者更需要做出犧牲；3. 為了留在高位，你必須要不斷地“舍”。犧牲是一種持續(xù)的過程，并非一次性付出。4. 地位越高，舍棄越多。
領(lǐng)導(dǎo)者最不能有的是被我稱為“目的地病”的思想——他們認為只要犧牲一時，就能一勞永逸地到達“目的地”了。如果懷有這種想法，領(lǐng)導(dǎo)者就不會再做犧牲，那么他也就不會再有所提升了。
時機法則：
掌握時機與善用策略同樣重要。時機通常決定成功與否。領(lǐng)導(dǎo)者如果一再表現(xiàn)出他缺乏良好的判斷力，哪怕犯的不過是些小錯誤，人們還是會覺得，如果繼續(xù)接受這個人的領(lǐng)導(dǎo)，那才是真正的錯誤。領(lǐng)導(dǎo)者采取行動的結(jié)果不外乎以下四種。
1. 在錯誤的時機采取錯誤的行動，結(jié)果是釀成災(zāi)難；
2. 在錯誤的時機采取正確的行動，結(jié)果是抵制；
3. 在正確的時機采取錯誤的行動，結(jié)果還是犯錯；
4. 在正確的時機采取正確的行動，結(jié)果就是成功。
在規(guī)劃未來時，運用列舉的因素來為行動的時機作準備。
? 認識：你對局勢有清楚的認識嗎？
? 成熟：你的動機正確嗎？
? 信心：你對自己采取的行動有信心嗎？
? 果斷：你能自信地采取行動并贏得別人的信任嗎？
? 經(jīng)驗：你是否已從別處汲取了經(jīng)驗教訓(xùn)并對擬定的策略進行了檢驗？
? 直覺：你有沒有把一些抽象的事物考慮在內(nèi)，比如動勢和士氣？
? 準備：你完成了所有團隊成功所要求的工作了嗎？
記住，只有在正確的時機采取正確的行動才能為你的團隊、部門或組織帶來成功。
爆炸性法則：
培養(yǎng)追隨者，得到相加的效果；培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，得到倍增的效果。怎樣減輕現(xiàn)狀與目標(biāo)差距給你帶來的壓力呢？答案在“爆炸性倍增法則”中。
如果發(fā)展自我，你會獲得個人成功。
如果發(fā)展團隊，團隊會取得進步。
如果發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者，組織會獲得爆炸性增長。
培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的作用是倍增的。你在別人身上投資越多，時間越長，你獲得的提升就越大，回報就越高。
培養(yǎng)追隨者的領(lǐng)導(dǎo)者：要有被人需要的感覺
培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)者：希望有人繼承他。要成為一位培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)者，關(guān)注點顯然與一位只培養(yǎng)追隨者的領(lǐng)導(dǎo)者完全不同，他需要一種不同的思維方式。
培養(yǎng)追隨者的領(lǐng)導(dǎo)者：發(fā)展最下層的20%
培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)者：發(fā)展最優(yōu)秀的20%
培養(yǎng)追隨者的領(lǐng)導(dǎo)者：專注于人的弱點
培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)者：專注于人的長處
培養(yǎng)追隨者的領(lǐng)導(dǎo)者：一視同仁
培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)者：因人而異
培養(yǎng)追隨者的領(lǐng)導(dǎo)者：在一般人身上花費時間
培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)者：在人才上投資時間
培養(yǎng)追隨者的領(lǐng)導(dǎo)者：以加法方式成長
培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)者：以乘法方式成長
培養(yǎng)追隨者的領(lǐng)導(dǎo)者：只影響到身邊常接觸的人
培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)者：影響力擴及甚遠
曾做過一項非正式問卷調(diào)查，目的是找到到底是什么因素造就了領(lǐng)導(dǎo)者。結(jié)果不出我所料——
10%是由于自然天賦
5%是由于危機所產(chǎn)生的結(jié)果
85%是由于其他領(lǐng)導(dǎo)者的影響
傳承法則：
培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的作用是倍增的。你在別人身上投資越多，時間越長，你獲得的提升就越大，回報就越高。
通常有一種自然的規(guī)律：領(lǐng)導(dǎo)者如何傳承總是從他們渴望實現(xiàn)開始。
? 已經(jīng)做了大事時，他所得到的僅僅是成就而已。
? 帶出一群有能力的人和他一起完成大事時，他所取得的是成功。
? 當(dāng)他培養(yǎng)了一群領(lǐng)導(dǎo)者來完成他的愿望時，他的一生就更加有意義了。
? 如果一位領(lǐng)導(dǎo)者能夠使組織在沒有他的情況下仍然能取得成功，那么，他就是創(chuàng)造出了傳承的典范。
正如偉大的棒球運動員杰基? 羅賓遜所說的：“人生的意義在于影響其他的生靈。”最終，我們的成就會由“傳承法則”來評估。一個領(lǐng)導(dǎo)者的長久價值由其繼承者決定。 |
