精益的推行面臨著障礙，絕大多數(shù)企業(yè)都是一樣的。在一開始，我們信誓旦旦的推行精益生產(chǎn)，精益生產(chǎn)在很多的企業(yè)確實能夠在初期很好的被應用，會有很好的效果?？赡苓^了一個周期之后，一個月內(nèi)又反彈了。有很多企業(yè)的管理板目視管理做的很好，但是現(xiàn)場感覺是空的，沒有實在的東西，得不到很好的管理效應，員工的參與度、熱情逐漸降低，這些障礙和困惑產(chǎn)生的根源是如何產(chǎn)生的呢？
　　第一點，我想談的是三現(xiàn)主義，也屬于老生常談，各大企業(yè)家都知道現(xiàn)場的重要性，要管理現(xiàn)場，要以現(xiàn)場為中心，現(xiàn)場就是我們管理者的天。三現(xiàn)主義：現(xiàn)地、現(xiàn)物、現(xiàn)時，過這個村之后就沒這個店了，時間一去永不不復返，現(xiàn)場發(fā)生的狀況也不可能恢復，所以要第一時間、第一時刻抓住產(chǎn)生問題的第一狀態(tài)；
　　第二，全員現(xiàn)場關注，解決問題。要讓每一個人能夠參與到解決問題的過程當中。作為三現(xiàn)主義來講，現(xiàn)場操作的員工每時每刻都在現(xiàn)場，三現(xiàn)主義講給誰聽的？就是講給現(xiàn)場的管理者來聽的。作為三現(xiàn)主義，第一強調(diào)的是到現(xiàn)場的目的是什么？到現(xiàn)場是任務，到底什么任務？我們要理解到現(xiàn)場的目的是什么？第一，到現(xiàn)場要進行維持標準，你是管理者，現(xiàn)場所有的工作，所有的行為都是有標準的，你要進行維持。在維持的過程當中你就會發(fā)現(xiàn)問題，發(fā)現(xiàn)問題不是目的，要解決問題，要進行改善，要給員工創(chuàng)造條件。所以我們要清楚，到現(xiàn)場不是背著手走一圈跟員工聊聊天就可以了，到現(xiàn)場一定要有目的，今天到現(xiàn)場辦了什么事情，讓我很高興，我產(chǎn)生的價值；第二就是如何在現(xiàn)場工作，管理者有沒有標準作業(yè)？員工有標準作業(yè)，管理者有沒有標準作業(yè)，你的思考、你解決問題有沒有標準。如果能夠統(tǒng)一這樣一種解決問題和認識問題的標準，我們就能夠在一個平臺上進行對話，你的行動是統(tǒng)一的。

精益生產(chǎn)的4個提升

　　我記得有一個豐田公司的高層說過，豐田公司就是一個人一件事、一個流，因為他達到統(tǒng)一了，我們思考問題、解決問題的平臺都是一樣的，所以我們也要進行標準作業(yè)，你的日常管理如何進行，你的異常管理如何進行。大家都知道發(fā)生問題的時候采取同樣的對策，每一個部門、每一個步驟思考問題的思維都是一樣的，所以也要建立標準作業(yè)，這指的是廣義的。
　　第三，在現(xiàn)場要留下痕跡和記錄。以前我們可能面對現(xiàn)場很多的問題，到現(xiàn)場之后，很多的管理者，很多不同層面的管理者都到現(xiàn)場去。在現(xiàn)場是不是留下了我們的管理痕跡呢？今天去了、明天去了，一周以后又去了，你是不是還記得原來你曾經(jīng)在這個現(xiàn)場、在這個區(qū)域發(fā)生過什么問題，解決過什么問題，現(xiàn)在進展的狀態(tài)如何？我們講PDCA就是要有追蹤，很多時候我們只把P階段做了，一句話，這個事情交給你們了，后面就沒有結(jié)果了，所以一定要留下痕跡和記錄，便于我們的管理。
　　第四，就是要能夠發(fā)現(xiàn)問題。沒有問題是最可怕的。再有就是能夠處理、解決問題，讓員工能夠正常工作是最好的。
　　要保持現(xiàn)場的關系，注重數(shù)據(jù)的同時要防止虛假信息的產(chǎn)生，一定要現(xiàn)地、現(xiàn)物的來衡量，很多時候我們對問題視而不見，如果領導者對問題視而不見，員工一定是視而不見。
　　第二方面談的是現(xiàn)場落地的核心，如何行動?，F(xiàn)場行動一定是有標準的，而且是員工可執(zhí)行的，員工不能執(zhí)行的一定是有問題的。那么在現(xiàn)場，我們所營造的是什么？是能夠發(fā)現(xiàn)問題和能夠持續(xù)改善的氛圍，是每個人都能夠進行改善，都能夠參與改善，所以不要把它僅僅放在理念上，從我們原來祖宗留下的格物致知、誠意、正心、修身、齊家、治國、平天下，這是管理成長提高的途徑，也是人才成長的提升途徑，你的標準是什么，我們要達成的標準是要讓每個人知道你的工作進展狀態(tài)是什么，是正常還是異常，在這個狀態(tài)當中我們要能夠理解，我在這個職場當中，我在這個問題當中所處的位置和作用到底是什么，我不用再打電話問別人了，就應該采取這樣的對策，就應該采取這樣的行動。所以說一定要有清晰的管理流程，有了流程要讓每一個人都清楚，有了問題應該怎么辦。這是標準，我們管理者在點檢的時候要按照流程、按照標準來點檢。所以說有了標準以后我們看是不是要解決這些問題，要解決問題要進行點檢標準，要有這樣的氛圍。所以說記錄問題只是開始，解決問題才是員工關注到的支持。
　　很多時候我們看一看管理圖表，這些圖表很多企業(yè)都在記，最后就會是證據(jù)，發(fā)現(xiàn)問題的時候你就會知道曾經(jīng)某時某刻你怎么樣了，這些圖表都是管理者每天要進行分析和管理的，要把它作為一種趨勢，管理是什么，管理要管理預防，沒有出事我通過趨勢發(fā)展能夠判斷出即將出現(xiàn)什么事情，管理者作用就是管理、預防。
　　第三方面就是有效的點檢和總結(jié)反省。點檢也要遵循標準，防止個人主義，防止隨意性。你的點檢路徑是什么，你的點檢內(nèi)容是什么，你的點檢結(jié)果是什么，你后面如何跟蹤。
　　第二塊來講就是要總結(jié)反省，有問題不要緊，我們一定要認真的總結(jié)和反省。標準是什么，狀態(tài)是什么，點檢的過程當中一定要立即實施處理問題的流程，在現(xiàn)場就實施，不要帶回到會議室，帶回會議室就給員工一種障礙，要作出表率。
　　我們看一看，很多時候我們要建立這樣一種能夠如實說明問題、能夠心平氣和的看待問題。我們知道解決問題的時候也有"三不原則"，不抱怨、不推托、不講原因，要說辦法。不要一上來就說是哪個哪個部門的問題，越說越扯，只講辦法，不講客觀，要建立一種實事求是的現(xiàn)場。
　　第五就是尊敬人性，愉快的現(xiàn)場活性化，體現(xiàn)隨企業(yè)進步，能力提升。不要把員工當機器，適時的鼓勵和關懷，要詢問不質(zhì)問。不要你應該怎么怎么樣，你為什么不這樣、不那樣？不要說你做這個有什么困難嗎？換一種說法，效果就會不一樣。
　　從改善提案方面，第一要培養(yǎng)持續(xù)改善的意識，要不斷培訓，發(fā)現(xiàn)他們發(fā)現(xiàn)問題和改善問題的能力。
　　第二就是注重引導實際解決問題的能力，管理者要引導。第三要營造氛圍，從黨政工團都要進行大力宣傳。第四就是組織和機制的保障，你要有這樣的組織對應這樣的事情，而且要快速。
　　第六點就要要腳踏實地，不要貪求太多，做一個我們就要抓住一個，積一個果。一個企業(yè)不能一年兩年變成精益企業(yè)，一個員工的對面也不能半年、倆月就蛻變，他需要時間，所以我們要踏踏實實、腳踏實地，作為一種推行來講，要遠景規(guī)劃、試點進行，分布實施。