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打造短交期、高柔性、低成本的集成供應(yīng)鏈

課程編號(hào):31059

課程價(jià)格:¥28000/天

課程時(shí)長(zhǎng):2 天

課程人氣:464

行業(yè)類別:    

專業(yè)類別:

授課講師:周文來(lái)

  • 課程說(shuō)明
  • 講師介紹
  • 選擇同類課
【培訓(xùn)對(duì)象】
公司層領(lǐng)導(dǎo)、管理層、研發(fā)、銷售、運(yùn)營(yíng)、計(jì)劃、采購(gòu)、制造、IT等

【培訓(xùn)收益】
?權(quán)威實(shí)戰(zhàn)導(dǎo)師
原華為集成供應(yīng)鏈(ISC)變革組成員周老師,結(jié)合華為供應(yīng)鏈的成功實(shí)踐、運(yùn)用20多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)、并通過(guò)大量成功企業(yè)的實(shí)際案例,深入淺出、化繁為簡(jiǎn)地解讀世界級(jí)供應(yīng)鏈管理體系建設(shè)及實(shí)操經(jīng)驗(yàn)。
課程注重學(xué)以致用,注重實(shí)戰(zhàn)性、操作性、以及可落地性。

?大量案例講解
DELL、寶潔、Philips、ATL、松下、美的、方太、京信通信、星源材質(zhì)、易事特、聯(lián)合光電、大疆創(chuàng)新、嘉士利、仙樂(lè)健康、日豐管業(yè)、晟通科技等等。

?一個(gè)對(duì)標(biāo)評(píng)估:
對(duì)標(biāo)最佳實(shí)踐、運(yùn)用《供應(yīng)鏈管理成熟度評(píng)估模型》,評(píng)估自己公司供應(yīng)鏈主要環(huán)節(jié)(供應(yīng)鏈策略、訂單管理、需求確定、供應(yīng)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、物料計(jì)劃、采購(gòu)管理)的管理水平、找到差距、確定主要改進(jìn)點(diǎn)。

?二類實(shí)戰(zhàn)練習(xí)
現(xiàn)場(chǎng)傳授保交付、降庫(kù)存實(shí)戰(zhàn)方法與工具:
收集參訓(xùn)公司的實(shí)際數(shù)據(jù)(成品數(shù)據(jù)、原材料數(shù)據(jù))進(jìn)行模擬實(shí)戰(zhàn)練習(xí),使學(xué)員
初步掌握集成供應(yīng)鏈降本增效主要方法和原理,實(shí)現(xiàn)學(xué)以致用。

練習(xí)1:《需求的確定&產(chǎn)銷協(xié)同集成解決方案》
1.1產(chǎn)品分類&客戶分類
1.2可執(zhí)行的銷售預(yù)測(cè)制定方法
1.3可執(zhí)行的銷售與運(yùn)作計(jì)劃(S&OP)方法
1.4制定差異化的供應(yīng)策略與庫(kù)存策略,實(shí)現(xiàn)保交付、降庫(kù)存、減少呆滯
1.5產(chǎn)銷協(xié)同&客戶協(xié)同方,縮短80%的成品交付周期趨近于零。
1.6制定生產(chǎn)均衡、形成批量的主生產(chǎn)計(jì)劃及物控體系

練習(xí)2:《差異化的物料計(jì)劃、采購(gòu)技術(shù)&供應(yīng)商協(xié)同集成解決方案》
2.1物料分類、優(yōu)化庫(kù)存結(jié)構(gòu)
2.2差異化的物料預(yù)測(cè)&物料計(jì)劃制定方法
2.3差異化的供應(yīng)商備貨數(shù)量確定方法
2.4供應(yīng)商協(xié)同(JIT/VMI),使80%的物料交付周期趨近于零。
2.5建立適時(shí)的物控體系

?三個(gè)對(duì)標(biāo)討論
對(duì)照參訓(xùn)公司提出的《需求與訂單問(wèn)題》、《成品&物料交付問(wèn)題》、《庫(kù)存與呆滯問(wèn)
題》、《采購(gòu)與供應(yīng)商問(wèn)題》、《生產(chǎn)問(wèn)題》、《營(yíng)運(yùn)成本問(wèn)題》等,運(yùn)用集成供應(yīng)鏈方法論,帶領(lǐng)學(xué)員探討在小批量、多品種、預(yù)測(cè)不準(zhǔn)、訂單周期短、訂單變化大的市場(chǎng)環(huán)境下的差距及最佳改善方案。
對(duì)標(biāo)討論1:成品交付。重點(diǎn):對(duì)于不同類別的產(chǎn)品,規(guī)劃并制定在客戶訂單周期內(nèi),對(duì)需求進(jìn)行快速反應(yīng)的、成本最低的策略與方法。
對(duì)標(biāo)討論2:物料交付。重點(diǎn):如何解決L/T不足、急料太多、交期提拉太頻繁的物料交付問(wèn)題。
對(duì)標(biāo)討論3:運(yùn)營(yíng)成本。重點(diǎn):如何通過(guò)優(yōu)化整條供應(yīng)鏈(供應(yīng)商、原材料、半成品、成品、經(jīng)銷商或客戶)的運(yùn)作,降低延遲成本、庫(kù)存成本、呆滯&報(bào)廢成本。

?重要經(jīng)驗(yàn)介紹:
同樣的方法論,為什么華為集成供應(yīng)鏈(ISC)優(yōu)化能夠獲得成功,而其他公司卻很難?

課程風(fēng)格:

從降本增效的角度出發(fā),對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)世界級(jí)供應(yīng)鏈管理體系。

使學(xué)員在對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)中清晰自我定位、學(xué)會(huì)分析問(wèn)題、找到差距、確定七寸、制定供應(yīng)鏈降本增效的改進(jìn)路標(biāo)及解決方案。

課程方式:

系統(tǒng)講解集成供應(yīng)鏈管理體系+案例講解+分組研討+問(wèn)答互動(dòng)+模擬練習(xí)+提煉總結(jié)等多種方式結(jié)合。

課程大綱:

 

第一部分:供應(yīng)鏈管理&集成供應(yīng)鏈(ISC)介紹

 

模塊一 :供應(yīng)鏈管理的底層邏輯&企業(yè)供應(yīng)鏈面臨的挑戰(zhàn)

要點(diǎn):

1.1 供應(yīng)鏈管理的底層邏輯

1.2 供應(yīng)鏈管理通常的三種運(yùn)作模式

1.3 供應(yīng)鏈管理的核心要素

1.4 供應(yīng)鏈效果不好關(guān)鍵領(lǐng)域存在的問(wèn)題

1.5 供應(yīng)鏈優(yōu)化的常見(jiàn)誤區(qū)

1.6 利潤(rùn)導(dǎo)向&客戶導(dǎo)向雙輪驅(qū)動(dòng)

1.7 供應(yīng)鏈優(yōu)化思路與框架

案例講解:松下、美的、方太、京信通信、易事特、日豐管業(yè)

解讀1:如果不了解供應(yīng)鏈的底層邏輯、不圍繞著底層邏輯進(jìn)行思考,而是今天學(xué)歐美、明天學(xué)日本、后天學(xué)華為,最終必然迷失方向。

 

模塊二 :什么是集成供應(yīng)鏈(Integrated Supply Chain)

要點(diǎn):

2.1 企業(yè)供應(yīng)鏈典型的3個(gè)層次與水平

2.2 供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型SCOR

2.3 SCOR模型定義的三種標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作模式

2.4 什么是集成供應(yīng)鏈(ISC)

2.5 供需匹配是供應(yīng)鏈運(yùn)作的“主旋律”

2.6 新型的伙伴關(guān)系(六個(gè)供應(yīng)鏈協(xié)同)

2.7 實(shí)現(xiàn)需求為導(dǎo)向是打造集成供應(yīng)鏈(ISC)的關(guān)鍵

2.8 集成供應(yīng)鏈(ISC)業(yè)務(wù)架構(gòu)和系統(tǒng)雛形

 

模塊三:供應(yīng)鏈為什么要集成運(yùn)作

要點(diǎn):

3.1 不確定性是一個(gè)令人討厭的幽靈

3.2 端到端的供應(yīng)鏈有多復(fù)雜

3.3 打破部門職能間的“墻”并協(xié)同起來(lái)

3.4 集成供應(yīng)鏈上優(yōu)勢(shì)不容易復(fù)制,是形成核心能力的好地方

解讀2:未來(lái)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng),再也不是單一企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng),而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。

 

模塊四:案例-華為集成供應(yīng)鏈(ISC)實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)介紹

要點(diǎn):

4.1 華為供應(yīng)鏈改進(jìn)歷程(從1999年 → )

4.2 華為供應(yīng)鏈成熟程度評(píng)估

4.3 華為供應(yīng)鏈五個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域存在的問(wèn)題及主要改進(jìn)點(diǎn)舉例

4.4 循序漸進(jìn)的四個(gè)步驟、五大階段

4.5 擺脫對(duì)銷售需求準(zhǔn)確性的依賴,是華為ISC項(xiàng)目的核心

4.6 基于SCOR,實(shí)現(xiàn)端到端的全流程貫通

4.7 華為集成供應(yīng)鏈的改造效果

對(duì)標(biāo)評(píng)估:對(duì)標(biāo)最佳實(shí)踐、運(yùn)用《供應(yīng)鏈管理成熟度評(píng)估模型》,評(píng)估自己公司供應(yīng)鏈主要環(huán)節(jié)的管理水平、找到差距、確定主要改進(jìn)點(diǎn)。

經(jīng)驗(yàn)介紹:同樣的方法論,為什么華為ISC能夠獲得成功,而其他公司卻很難?

 

第二部分:建立計(jì)劃、銷售、客戶交互機(jī)制,提升產(chǎn)品交付能力

 

模塊五 :架構(gòu)供應(yīng)鏈-分析與尋找供應(yīng)鏈的核心改進(jìn)點(diǎn)

要點(diǎn):

5.1 確定供應(yīng)鏈的核心改進(jìn)點(diǎn)

5.2 方案設(shè)計(jì)的主要原則

5.3 集成供應(yīng)鏈(ISC)方法論框架與模型

 

模塊六:差異化的供應(yīng)策略&庫(kù)存策略

要點(diǎn):

6.1 客戶分類、產(chǎn)品分類

6.2 差異化的供應(yīng)策略、優(yōu)化庫(kù)存結(jié)構(gòu)(庫(kù)存策略)

6.3 如何從保障交付、降低庫(kù)存二個(gè)維度,優(yōu)化庫(kù)存結(jié)構(gòu)

Ø 如何大幅縮短80%的成品(或物料)的供應(yīng)周期

Ø 如何將80%的成品(或物料)的庫(kù)存降到最低

案例講解:大疆創(chuàng)新、日豐管業(yè)、嘉士利

練習(xí)1.1:制定差異化的供應(yīng)策略&優(yōu)化庫(kù)存結(jié)構(gòu),實(shí)現(xiàn)保交付、降庫(kù)存、減少呆滯.

 

模塊七 :可執(zhí)行的銷售預(yù)測(cè)方法

要點(diǎn):

7.1 為什么要有銷售預(yù)測(cè)

7.2 銷售預(yù)測(cè)的前提條件

7.3 銷售預(yù)測(cè)、銷售目標(biāo)、銷售計(jì)劃的區(qū)別

7.4 常見(jiàn)的銷售預(yù)測(cè)制定方法及可執(zhí)行性分析

7.5 基于供應(yīng)策略和庫(kù)存策略的、可執(zhí)行的銷售預(yù)測(cè)制定方法

7.6 銷售預(yù)測(cè)人員如何設(shè)置

7.7 銷售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性如何衡量

7.8 誰(shuí)為銷售預(yù)測(cè)的結(jié)果負(fù)責(zé)?如何負(fù)責(zé)?

案例講解:星源材質(zhì)、酷派、晟通科技、日豐管業(yè)

練習(xí)1.2:可執(zhí)行的銷售預(yù)測(cè)制定方法

 

模塊八 :需求的確定與產(chǎn)銷協(xié)同(S&OP)

要點(diǎn):

8.1 什么是S&OP

8.2 為什么要有S&OP(帶來(lái)的好處…)

8.3 S&OP的通用流程與適用性分析

8.4 S&OP的主要目標(biāo):減少對(duì)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性的依賴

8.5 S&OP的策略、方法與規(guī)則

8.6 可執(zhí)行的需求的確定與產(chǎn)銷協(xié)同(S&OP)方法

案例講解:DELL、寶潔、Philips、東莞ATL

練習(xí)1.3:可執(zhí)行的銷售與運(yùn)作計(jì)劃(S&OP)方法

 

模塊九:建立計(jì)劃、銷售、生產(chǎn)交互機(jī)制,提升產(chǎn)品交付能力

要點(diǎn):

9.1 不要為訂單驅(qū)動(dòng)(MTO)所迷惑

9.2 打破計(jì)劃、銷售、生產(chǎn)之間的分割狀態(tài)

9.3 優(yōu)化庫(kù)存結(jié)構(gòu),是擺脫預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性依賴的關(guān)鍵

9.4 如何準(zhǔn)確地制定供應(yīng)計(jì)劃與安全庫(kù)存計(jì)劃

9.5 如何制定生產(chǎn)均衡、形成批量的主生產(chǎn)計(jì)劃

9.6 S&OP指導(dǎo)下的五級(jí)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)體系

9.7 建立適時(shí)的物控體系

9.8 建立計(jì)劃、銷售、生產(chǎn)交互機(jī)制,提升產(chǎn)品交付能力

練習(xí)1.4:制定生產(chǎn)均衡、形成批量的主生產(chǎn)計(jì)劃及物控體系

案例講解:易事特、方太、日豐

對(duì)標(biāo)討論1:對(duì)于不同類別的產(chǎn)品,規(guī)劃并制定在客戶訂單周期內(nèi),對(duì)需求進(jìn)行快速反應(yīng)的、成本最低的策略與方法。

 

第三部分:建立計(jì)劃、采購(gòu)、供應(yīng)商交互機(jī)制,提升物料交付能力

 

模塊十 :可執(zhí)行的物料預(yù)測(cè)&計(jì)劃方法

要點(diǎn):

10.1 物料預(yù)測(cè)&計(jì)劃的底層邏輯

10.2 物料分類:將基本需求與變動(dòng)需求相分離

10.3 統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)與需求計(jì)劃相結(jié)合

10.4 關(guān)鍵:如何在物料預(yù)測(cè)不準(zhǔn)的情況下,制定準(zhǔn)確的備料計(jì)劃

10.5 建立適時(shí)的物控體系,是保證物料健康運(yùn)作的關(guān)鍵

10.6 物料預(yù)測(cè)、物料計(jì)劃、供應(yīng)商備貨、JIT/VMI流程框架

10.7 大規(guī)模定制、伴隨小批量、多批次的物料供應(yīng)解決方案

Ø 如何解決L/T不足、急料太多、交期提拉太頻繁的物料供應(yīng)問(wèn)題

Ø 如何做到及時(shí)交付,減少延遲成本、庫(kù)存成本、呆滯&報(bào)廢成本

10.8 建立計(jì)劃、采購(gòu)、供應(yīng)商交互機(jī)制,提升物料交付能力

 

模塊十一 :供應(yīng)商協(xié)同(JIT/VMI)之集成解決方案

要點(diǎn):

11.1 什么是采購(gòu)技術(shù)

11.2 什么是供應(yīng)商協(xié)同(JIT/VMI)

11.3 如何將80%以上的物料實(shí)施供應(yīng)商協(xié)同(JIT/VMI)

11.4 供應(yīng)商協(xié)同(JIT/VMI)實(shí)施的方法/路徑

11.5 采購(gòu)技術(shù)&供應(yīng)商協(xié)同之集成解決方案

案例講解:方太、易事特、日豐---案例存在的問(wèn)題、我們的差距、建議改善方案。

練習(xí)2:物料預(yù)測(cè)、供應(yīng)商協(xié)同(JIT/VMI)之集成解決方案

對(duì)標(biāo)討論2:如何解決L/T不足、急料太多、交期提拉太頻繁的物料交付問(wèn)題。

 

第四部分:配置&集成供應(yīng)鏈、無(wú)縫銜接IT系統(tǒng)

 

模塊十二:配置&集成供應(yīng)鏈

要點(diǎn):

12.1 打破供應(yīng)商、公司、客戶之間的分割狀態(tài)

12.2 根據(jù)客戶及產(chǎn)品類型配置其差異化的供應(yīng)鏈

12.3 集成供應(yīng)鏈優(yōu)化與實(shí)施的方法、步驟

12.4 集成供應(yīng)鏈藍(lán)圖

12.5 先理順供應(yīng)鏈、再進(jìn)行信息化,切忌盲目跟風(fēng)和本末倒置。

 

模塊十三 :無(wú)縫銜接IT系統(tǒng)

要點(diǎn):

13.1 信息化建設(shè)的前提與路徑

13.2 典型的流程&IT系統(tǒng)架構(gòu)

13.3 集成供應(yīng)鏈信息流模型

13.4 未來(lái)的供應(yīng)鏈模式(數(shù)字化集成供應(yīng)鏈)

對(duì)標(biāo)討論3(供應(yīng)鏈營(yíng)運(yùn)):如何通過(guò)優(yōu)化整條供應(yīng)鏈(供應(yīng)商、原材料、半成品、成品、經(jīng)銷商或客戶)的庫(kù)存結(jié)構(gòu),降低延遲成本、庫(kù)存成本、呆滯&報(bào)廢成本。

 

附:課堂上的精彩語(yǔ)句

1、 不要為訂單驅(qū)動(dòng)所迷惑,按訂單驅(qū)動(dòng)肯定會(huì)交付不好,并產(chǎn)生很大的庫(kù)存

2、 不要寄希望于預(yù)測(cè)訂單的準(zhǔn)確性,因?yàn)槭袌?chǎng)環(huán)境將越來(lái)越不支持

3、 對(duì)計(jì)劃/調(diào)度流程&方法論進(jìn)行再設(shè)計(jì)的指導(dǎo)原則非常簡(jiǎn)單,但確實(shí)非常重要的

4、 盡量將市場(chǎng)需求做準(zhǔn)確,這樣在保證交付前提先,成本降低5%

5、 需求為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈,降成本潛力在3.4%

6、 供應(yīng)鏈上的采購(gòu)和銷售端,時(shí)間成本和比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)生產(chǎn)過(guò)程

7、 集成供應(yīng)鏈模型:保交付,降庫(kù)存,減少呆滯,提升產(chǎn)能和品質(zhì)

8、 根據(jù)每個(gè)產(chǎn)品的歷史發(fā)貨與需求波動(dòng),對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)分,并進(jìn)行分類

9、 運(yùn)用80/20原則同時(shí)對(duì)產(chǎn)品和客戶進(jìn)行分類,確定優(yōu)先級(jí)

10、 從產(chǎn)品品質(zhì)&訂單數(shù)量,供應(yīng)前置時(shí)間&需求確定性兩個(gè)方面,確定供應(yīng)策略

11、 從保障交付\降低庫(kù)存\利潤(rùn)最大化三個(gè)維度,在客戶分類,產(chǎn)品分類,差異化的供應(yīng)策略基礎(chǔ)上,確定庫(kù)存策略(優(yōu)化庫(kù)存結(jié)構(gòu))

12、 庫(kù)存和缺貨取決于企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)水平是結(jié)果,而不是根源

13、 不能把銷售預(yù)測(cè)與銷售目標(biāo),銷售計(jì)劃混為一談

14、 預(yù)測(cè)總是有偏差的,但這并不妨礙預(yù)測(cè)的制定和對(duì)預(yù)測(cè)的使用

15、 避免將預(yù)測(cè)偏差歸咎于預(yù)測(cè)人員

16、 供應(yīng)鏈應(yīng)減少對(duì)預(yù)測(cè)的依賴,提高自身業(yè)務(wù)反應(yīng)能力

17、 必須MTS和MTO方法相結(jié)合

18、 庫(kù)存是解決不同層次之間供需矛盾的最后手段

19、 實(shí)施分類物料的供應(yīng)策略,是驅(qū)動(dòng)物料供應(yīng)高效運(yùn)作的關(guān)鍵

20、 建立適時(shí)的物控體系的關(guān)鍵在于:必須用方法論建立一套工具表(可固化成IT系統(tǒng)),在決定計(jì)劃數(shù)量的時(shí)候就能夠自動(dòng)判別缺貨或呆滯,將控制前移在計(jì)劃下達(dá)時(shí),而不是每月檢查一次庫(kù)存和呆滯(避免查出來(lái)了也沒(méi)有太多辦法了)。

21、 主計(jì)劃的龍頭作用,主計(jì)劃的協(xié)同作用和能力,將保證在整個(gè)供應(yīng)鏈層面,保障交付,降低庫(kù)存,減少呆滯。

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