第一部分：供應(yīng)鏈管理&集成供應(yīng)鏈（ISC）介紹

模塊一 ：供應(yīng)鏈管理的底層邏輯&企業(yè)供應(yīng)鏈面臨的挑戰(zhàn)
要點：
1.1供應(yīng)鏈管理的底層邏輯
1.2供應(yīng)鏈管理通常的三種運作模式
1.3供應(yīng)鏈管理的核心要素
1.4供應(yīng)鏈效果不好關(guān)鍵領(lǐng)域存在的問題
1.5端到端的供應(yīng)鏈有多復(fù)雜
1.6不確定性是一個令人討厭的幽靈
1.7供應(yīng)鏈優(yōu)化思路與框架
案例講解：松下、美的、方太、京信通信
解讀1：如果不了解供應(yīng)鏈的底層邏輯、不圍繞著底層邏輯進行思考，而是今天學(xué)歐美、明天學(xué)日本、后天學(xué)華為，最終必然迷失方向。

模塊二 ：什么是集成供應(yīng)鏈(Integrated Supply Chain)
要點：
2.1供應(yīng)鏈運作參考模型SCOR
2.2SCOR模型定義的三種標準運作模式
2.3什么是集成供應(yīng)鏈(ISC)
2.4供應(yīng)鏈為什么要集成運作
2.5供需匹配是供應(yīng)鏈集成運作的“主旋律”
2.6新型的伙伴關(guān)系（集成供應(yīng)鏈的六個協(xié)同）
2.7集成供應(yīng)鏈（ISC）業(yè)務(wù)架構(gòu)和系統(tǒng)雛形
解讀2：未來企業(yè)間的競爭，再也不是單一企業(yè)的競爭，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈的競爭。

模塊三：案例-華為集成供應(yīng)鏈（ISC）實踐與經(jīng)驗介紹
要點：
3.1華為供應(yīng)鏈改進歷程（從1999年 → ）
3.2華為供應(yīng)鏈成熟程度評估
3.3華為供應(yīng)鏈五個關(guān)鍵領(lǐng)域存在的問題及主要改進點舉例
3.4循序漸進的四個步驟、五大階段
3.5擺脫對銷售需求準確性的依賴，是華為ISC項目的核心
3.6基于SCOR,實現(xiàn)端到端的全流程貫通
3.7華為集成供應(yīng)鏈的改造效果
對標評估：對標最佳實踐、運用《供應(yīng)鏈管理成熟度評估模型》，評估自己公司供應(yīng)鏈主要環(huán)節(jié)的管理水平、找到差距、確定主要改進點。
經(jīng)驗介紹：同樣的方法論，為什么華為ISC能夠獲得成功，而其他公司卻很難？

第二部分：需求計劃（銷售預(yù)測、S&OP）

模塊四 ：需求管理的方法論框架與模型
要點：
4.1實現(xiàn)需求為導(dǎo)向是打造集成供應(yīng)鏈（ISC）的關(guān)鍵
4.2需求管理的主要原則
4.3需求管理方法論框架與模型

模塊五 ：可執(zhí)行的銷售預(yù)測方法
要點：
5.1為什么要有銷售預(yù)測
5.2銷售預(yù)測的前提條件
5.3銷售預(yù)測、銷售目標、銷售計劃的區(qū)別
5.4常見的銷售預(yù)測制定方法及可執(zhí)行性分析
5.5可執(zhí)行的銷售預(yù)測制定方法
5.6重點解決：需求變動較大和間歇性需求的產(chǎn)品的預(yù)測能力不高的問題
5.7銷售預(yù)測人員如何設(shè)置
5.8銷售預(yù)測的準確性如何衡量
5.9誰為銷售預(yù)測的結(jié)果負責(zé)?如何負責(zé)？
案例講解：星源材質(zhì)、酷派、晟通科技、日豐管業(yè)
練習(xí)1.1：產(chǎn)品分類&客戶分類，可執(zhí)行的銷售預(yù)測制定方法。

模塊六 ：需求的確定與產(chǎn)銷協(xié)同（S&OP）
要點：
6.1什么是S&OP
6.2為什么要有S&OP（帶來的好處…）
6.3S&OP的通用流程與適用性分析
6.4S&OP的主要目標：減少對預(yù)測準確性的依賴
6.5S&OP的策略、方法與規(guī)則
6.6可執(zhí)行的需求的確定與產(chǎn)銷協(xié)同（S&OP）方法
案例講解：寶潔、Philips、ATL
練習(xí)1.2：可執(zhí)行的銷售與運作計劃（S&OP）方法

第三部分：供應(yīng)鏈計劃（供應(yīng)主計劃、生產(chǎn)計劃、物料需求計劃）

模塊七：供應(yīng)主計劃、生產(chǎn)計劃
要點：
7.1不要為訂單驅(qū)動（MTO）所迷惑
7.2產(chǎn)品分類：將基本需求與變動需求相分離
7.3供應(yīng)主計劃的目標：提前并且受控的供應(yīng)過程
7.4S&OP指導(dǎo)下的五級計劃運營體系
7.5制定供應(yīng)主計劃與安全庫存計劃
7.6打破生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)之間的分割狀態(tài)
7.7制定生產(chǎn)均衡、形成批量的生產(chǎn)計劃
7.8建立適時的物控體系，是保證計劃體系健康運作的關(guān)鍵
案例講解：寶潔、Philips、ATL
練習(xí)1.3：制定生產(chǎn)均衡、形成批量的主生產(chǎn)計劃及物控體系

模塊八：物料預(yù)測、物料計劃方法
要點：
8.1物料預(yù)測&物料計劃的底層邏輯
8.2物料分類：將基本需求與變動需求相分離
8.3統(tǒng)計預(yù)測與需求計劃相結(jié)合
8.4如何制定準確的物料預(yù)測
8.5如何制定準確的物料需求計劃
8.6大規(guī)模定制、伴隨小批量、多批次的物料計劃解決方案
如何解決L/T不足、急料太多、交期提拉太頻繁的物料供應(yīng)問題
如何做到及時交付，減少延遲成本、庫存成本、呆滯&報廢成本
8.7建立適時的物控體系，是保證物料健康運作的關(guān)鍵

第四部分：提升產(chǎn)品交付能力、控制庫存

模塊九：提升產(chǎn)品交付能力、庫存控制
要點：
9.1打破計劃、銷售、客戶之間的分割狀態(tài)
9.2客戶分類、產(chǎn)品分類
9.3差異化的供應(yīng)策略
9.4差異化的庫存策略
9.5關(guān)鍵（1）：如何克服客戶需求不準的問題
9.6關(guān)鍵（2）：如何克服客戶提貨節(jié)奏不可預(yù)測的問題
9.7關(guān)鍵（3）：如何優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)、大幅降低成品庫存
9.8關(guān)鍵（4）：如何大幅縮短80%的成品的供應(yīng)周期趨近于零
9.9建立計劃、銷售、客戶的交互機制，提升產(chǎn)品銷量
案例講解：大疆創(chuàng)新、日豐管業(yè)、嘉士利
對標討論1：對于不同類別的產(chǎn)品，規(guī)劃并制定在客戶訂單周期內(nèi)，對需求進行快速反應(yīng)的、成本最低的策略與方法。
練習(xí)1.4：制定差異化的供應(yīng)策略&優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)，縮短80%的成品交付周期為零。

第五部分：提升物料交付能力、控制庫存

模塊十 ：物料預(yù)測&計劃不準怎么辦
要點：
10.1打破計劃、采購、供應(yīng)商之間的分割狀態(tài)
10.2建立計劃、采購、供應(yīng)商交互機制
10.3關(guān)鍵（1）：如何克服物料預(yù)測&計劃不準的問題
10.4關(guān)鍵（2）：如何克服物料提貨節(jié)奏不可預(yù)測的問題
10.5關(guān)鍵（3）：如何在物料預(yù)測不準的情況下，制定準確的備料計劃
10.6物料預(yù)測、物料計劃、供應(yīng)商備貨、JIT/VMI運作與流程框架

模塊十一 ：供應(yīng)商協(xié)同（JIT/VMI）之集成解決方案
要點：
11.1什么是采購技術(shù)
11.2什么是供應(yīng)商協(xié)同（JIT/VMI）
11.3如何將80%以上的物料實施供應(yīng)商協(xié)同（JIT/VMI）
11.4供應(yīng)商協(xié)同（JIT/VMI）實施的方法/路徑
11.5采購技術(shù)&供應(yīng)商協(xié)同之集成解決方案
案例講解：方太、易事特、日豐---案例存在的問題、我們的差距、建議改善方案。
練習(xí)2：物料預(yù)測、供應(yīng)商協(xié)同（JIT/VMI）之集成解決方案
對標討論2：如何解決L/T不足、急料太多、交期變化太頻繁的物料交付問題。

第六部分：無縫銜接IT系統(tǒng)

模塊十二 ：無縫銜接IT系統(tǒng)
要點：
12.1信息化建設(shè)的前提與路徑
12.2先理順供應(yīng)鏈、再進行信息化，切忌盲目跟風(fēng)和本末倒置。
12.3典型的流程&IT系統(tǒng)架構(gòu)
12.4集成供應(yīng)鏈信息流模型
12.5未來的供應(yīng)鏈模式（數(shù)字化集成供應(yīng)鏈）
對標討論3（控制庫存）：如何通過優(yōu)化整條供應(yīng)鏈（供應(yīng)商、原材料、半成品、成品、經(jīng)銷商或客戶）的庫存結(jié)構(gòu)，降低延遲成本、庫存成本、呆滯&報廢成本。

--END-- 

 周文來老師

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