【培訓對象】
董事長、總裁、總裁助理、總經(jīng)理/副總經(jīng)理、部門業(yè)務總/副總、人力總/副總、部門總監(jiān)、業(yè)務總監(jiān)等中高層人員。

【培訓收益】
一、BLM是1套關于戰(zhàn)略規(guī)劃-戰(zhàn)略解碼-戰(zhàn)略執(zhí)行的一套系統(tǒng)的邏輯思維方法： 二、華為戰(zhàn)略管理BLM包含了兩大約束指標： 1.運營效率; 2.競爭（CEO的2個核心任務） 三、圍繞這兩大約束指標，它能夠解決3大問題： 1、我們身在何處（差距分析）； 2、我們要去何方（戰(zhàn)略意圖），即未來的目標是怎樣的？戰(zhàn)略里程碑又是怎樣的等等； 3、怎么去？它包括了：市場洞察、戰(zhàn)略意圖、業(yè)務設計、戰(zhàn)略執(zhí)行四個層面的內(nèi)容。 四、戰(zhàn)略制定的4項基本原則：(在戰(zhàn)略的制定過程中，華為始終遵循著四項基本原則）： 1、戰(zhàn)略是不能被授權的，一把手必須親自領導、親自貫徹整個戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的全過程； 2、戰(zhàn)略必須以差距為導向，并集中力量解決關鍵問題（包括業(yè)績差距、機會差距等）。 3、戰(zhàn)略一定要與執(zhí)行緊密結合，重在結果。如果戰(zhàn)略在制定出來以后即束之高閣，沒有執(zhí)行、沒有監(jiān)控、不是閉環(huán)的，其價值必然會大打折扣。 4、戰(zhàn)略同時是持續(xù)不斷、周而復始的組織行為。 五、戰(zhàn)略制定的5步法（通過演練完成） 1.戰(zhàn)略是由不滿意和不滿足觸發(fā)的，不滿足即為差距，識別差距并找到差距存在的根本原因； 2.在價值觀的指引下,明確戰(zhàn)略思考的起點—戰(zhàn)略意圖； 3.市場洞察決定了戰(zhàn)略思考的深度，通過對市場變化的洞察,讓我們聚焦于真正的機會； 4.運用創(chuàng)新機制和用創(chuàng)新思維的方法去重新思考企業(yè)未來業(yè)務的發(fā)展； 5.戰(zhàn)略思考歸結于企業(yè)的業(yè)務設計中，即要判斷如何利用企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的資源，創(chuàng)造 可持續(xù)的戰(zhàn)略控制點。將戰(zhàn)略舉措形成可視化的戰(zhàn)略地圖以及獨特的戰(zhàn)略模式。 1、學習戰(zhàn)略的制定方法，了解戰(zhàn)略解碼-戰(zhàn)略匹配-戰(zhàn)略執(zhí)行落地的全過程； 2、學習并掌握戰(zhàn)略到執(zhí)行的業(yè)務領導力模型（BLM），用統(tǒng)一的語言進行戰(zhàn)略制定及執(zhí)行實施； 3、參考業(yè)界和華為進行戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略解碼與執(zhí)行運作的實例，啟發(fā)思考； 4、通過實戰(zhàn)演練，掌握方法論。

第一部分：BLM模型概述
一、戰(zhàn)略落地存在的根本問題
1. 戰(zhàn)略沒有形成共識
2. 戰(zhàn)略沒有分解到各組織
3. 組織中的個體理解不到位或主動性不夠
二、什么是BLM（業(yè)務領先模型）
1. 戰(zhàn)略解碼的工具
2. 戰(zhàn)略形成共識的工具
3. 理解從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略執(zhí)行的閉環(huán)管理
案例分析：華為的BLM模型運用
分組討論：企業(yè)在戰(zhàn)略制定、解碼到執(zhí)行過程中的重大挑戰(zhàn)有哪些？
討論輸出：企業(yè)在戰(zhàn)略管理過程中的10大挑戰(zhàn)
高管點評

第二部分：戰(zhàn)略制定
一、從差距出發(fā)
1．關注兩種差距：業(yè)績差距和機會差距
2．差距分析
分組討論：業(yè)績差距與機會差距
討論輸出：差距報告
二、市場洞察“5”看
1．宏觀分析
2．競爭分析
3．客戶分析
4．技術分析
5．趨勢分析
分組討論：5看，每組確定一個主題進行洞察分析
討論輸出：市場洞察分析報告
高管點評及任務部署：市場洞察深度分析報告
三、戰(zhàn)略意圖
1．價值主張、使命、愿景、價值觀、目標及戰(zhàn)略的關系
2．移動互聯(lián)時代，速度致勝
3．經(jīng)營性變化和結構性變化對內(nèi)外資源關注重點不同
4．尋找高獲利，高成長空間的三大途徑
5．為什么要制定目標與戰(zhàn)略？
6．制定目標與戰(zhàn)略的原則（將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略描述）
案例分享：企業(yè)戰(zhàn)略的最恰當描述
高管點評
四、創(chuàng)新焦點
1．未來業(yè)務組合
2．創(chuàng)新模式
3．資源利用
案例分享：創(chuàng)新案例
高管點評
五、業(yè)務設計
戰(zhàn)略制定的落腳點是業(yè)務設計、業(yè)務設計是邁向執(zhí)行的關鍵
1．客戶選擇
2．價值主張
3．價值獲得
4．活動范圍
5．持續(xù)價值
6．風險管理
案例分享：業(yè)務設計案例

第三部分：戰(zhàn)略解碼
戰(zhàn)略解碼概述
1. 為什么要戰(zhàn)略解碼？
2.戰(zhàn)略解碼介紹-why（目的）
3.戰(zhàn)略解碼介紹-How（原則）
4.戰(zhàn)略解碼介紹-How（方法）
5.什么是BEM（戰(zhàn)略解碼工具）
6.BEM戰(zhàn)略解碼六步法
7.什么是CSF？
第一步：明確戰(zhàn)略方向及其運營意義
1. 什么是戰(zhàn)略方向
2. 戰(zhàn)略方向的運營意義
3. 明確戰(zhàn)略方向在戰(zhàn)略KPI導出的位置
4. 明確戰(zhàn)略方向的工作過程
討論輸出：本公司的戰(zhàn)略方向是什么？戰(zhàn)略方向的運營意義是否完整？
高管點評
第二步：導出CSF, 制定戰(zhàn)略地圖
1. 如何識別CSF
2. CSF識別工具
3. 導出CSF, 制作戰(zhàn)略地圖
討論輸出：支撐戰(zhàn)略目標達成的中長期的關鍵要素是什么？戰(zhàn)略地圖是否完成？輸出CSF及戰(zhàn)略地圖
高管點評
第三步：確定年度業(yè)務關鍵措施與目標
1. 確定措施和目標的流程
2. 年度業(yè)務關鍵措施與目標的導出
討論輸出：本層級的年度業(yè)務關鍵措施及指標有哪些？
第五步：分解年度業(yè)務關鍵措施&目標
1. 分解年度業(yè)務關鍵措施&目標的方法
討論輸出：分解出的下級年度業(yè)務關鍵措施和目標有哪些？
高管點評
第六步 制定重點工作
討論輸出：制定出本部門的年度重點工作、根據(jù)分解結果，制定當年業(yè)務規(guī)劃（BP）、根據(jù)BP, 制定年度組織績效目標
高管點評

第四部分：從戰(zhàn)略到執(zhí)行
一、關鍵任務
1．產(chǎn)品線的3年戰(zhàn)略目標是什么？
2．第一年的年度差距有多大？
3．需要完成哪些關鍵任務？（責）
4．需要哪些關鍵資源并如何做出年度資源的預算？（權）
5．通過哪些績效指標（KPI）來評價？（利）
高管點評
課后作業(yè)：支撐本公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的關鍵任務清單、量化指標
二、執(zhí)行--組織能力支撐
1．戰(zhàn)略執(zhí)行效果不理想的根因分析方法
2．理解戰(zhàn)略與組織文化的關系
3．理解領導力在戰(zhàn)略管理中的作用
4．如何改善組織的氛圍來提升戰(zhàn)略執(zhí)行力？
5．如何優(yōu)化組織架構和流程來提升戰(zhàn)略執(zhí)行力？
6．如何儲備戰(zhàn)略執(zhí)行的人才？
高管點評
課后作業(yè)：以未來看現(xiàn)在，從戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的角度看，本公司在組織、人才、文化方面的差距及改善舉措 

葉紹斌博士
——企業(yè)經(jīng)營實戰(zhàn)教練和人力資源管理專家
美國商業(yè)學院博士、美國索菲亞大學碩士
華為技術有限公司人力資源專家
廣東中天集團（中國產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)12強）副總裁、執(zhí)行董事
佳兆業(yè)集團（中國上市房企20強）人力行政總經(jīng)理
廣東科技大學客座教授
多家知名商學院特約講師
中天、凱?？萍?、陸遜梯卡等頭部企業(yè)咨詢顧問

【個人簡介】
葉博士擁有超20余年企業(yè)經(jīng)營及人力資源管理工作經(jīng)歷，先后服務于萬科、NOKIA、華為、佳兆業(yè)、中天等企業(yè)，擅長戰(zhàn)略規(guī)劃與解碼落地、企業(yè)經(jīng)營管理實戰(zhàn)、組織診斷與組織變革、人力資源規(guī)劃與變革、人力資源系統(tǒng)建設等；具備卓越的人際溝通能力、資源整合和項目管理能力，具有整體組織視野和全局思維。
華為業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略解碼：基于BLM戰(zhàn)略管理模型，葉博士全程參與華為供應鏈體系80X業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃到人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的全過程，實現(xiàn)業(yè)務戰(zhàn)略的有效落地。
華為海外供應中心HR三支柱導入：葉博士作為人力資源專家，為配合HR三支柱模式的全球部署，推動HR三支柱在華為海外五大供應中心的落地，助力海外供應鏈業(yè)務發(fā)展。
華為機關與海外人才池項目：葉博士作為統(tǒng)籌人，實現(xiàn)關鍵人才（干部）在機關與海外的有效流動，解決機關干部下沉與關鍵人才屬地化的管理難題。
佳兆業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃引入：根據(jù)集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，葉博士推行集團人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，實現(xiàn)了組織層、人才層和文化層對于業(yè)務戰(zhàn)略的有效承接，確保公司業(yè)績有效增長。
中天集團戰(zhàn)略規(guī)劃與推行：葉博士作為集團管理經(jīng)營班子成員，引入集團戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略解碼管理系統(tǒng)，全面優(yōu)化經(jīng)營管理體系，確保集團核心業(yè)務取得增長。
事業(yè)合伙人機制建立與推行：葉博士根據(jù)集團業(yè)務發(fā)展需要并參照業(yè)界優(yōu)秀實踐，建立業(yè)內(nèi)較早的項目跟投、滾投及合伙人計劃，實現(xiàn)事業(yè)合伙人機制在全國業(yè)務區(qū)域的落地。
葉博士先后擔任廣東中天、凱?？萍?、Luxottica、星冠實業(yè)、華瑞實業(yè)等公司常年管理咨詢顧問及經(jīng)營實戰(zhàn)教練，并為萬科、ATL、欣旺達、安科訊、豪鵬科技、菲鵬生物等頭部企業(yè)提供人才咨詢及人才管理解決方案。

【老師觀點】
公司治理不僅要“埋頭拉車”，還要“抬頭看路”，看宏觀，看市場，看趨勢，看客戶，看對手，并一以貫之。
學習華為之道，必先分層分級：老板學思想，高層學戰(zhàn)略，中層學戰(zhàn)術；學習華為，不是簡單學習成功之道，而是學習如何少犯錯。
戰(zhàn)略不落地，就是一堆廢紙，因此企業(yè)戰(zhàn)略必經(jīng)戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略落地“三部曲”，其中戰(zhàn)略落地是“靈魂”。
公司治理三階段：人治、法治、文化治，成功企業(yè)必有成功的文化之道，讓文化“看得見、摸得著”，方能發(fā)揮企業(yè)文化軟戰(zhàn)力。
自我批判是根治企業(yè)頑疾和“內(nèi)卷”的法寶，企業(yè)治理的過程就是自我批判、自我進化的過程，學會了“朝自己開炮”，方可成就百年基業(yè)。
人才是引入制、選拔制還是培養(yǎng)制？關鍵看企業(yè)發(fā)展階段，錯誤的人才管理方法是招不進人、管不好人、留不住人的“罪魁禍首”。
成功引入人才的兩大關鍵是“職業(yè)化”和“企業(yè)化”，“職業(yè)化”解決匹配問題，“企業(yè)化”解決融入問題，而大多數(shù)企業(yè)都敗在了“企業(yè)化”上。

【授課風格】
實戰(zhàn)教練型講師。課程理論體系完整、簡明，與當下大量案例相結合，緊貼實際，能直接觸動企業(yè)痛點和難點，幫助學員針對性地解決問題。
善于化繁為簡，從復雜多變的管理場景及枯燥乏味的管理理論中抽絲剝繭，直擊要害，讓學員帶著解決方案離開。
談吐風趣，節(jié)奏明快，能換位解讀，貼合實際，樂與學員互動交流和現(xiàn)場切磋；時有滔滔不絕，于情于理，引發(fā)學員情感共鳴。

【主講課程】
戰(zhàn)略管理類：
《從戰(zhàn)略到執(zhí)行：組織活力之源》
《打破平衡，激活組織：華為基業(yè)長青的奮進密碼》
《踐行企業(yè)文化，打造文化戰(zhàn)力》
人力資源類：
《向華為學習：華為人力資源管理機制及實戰(zhàn)》
《“變”中取勝，價值倍增：新形勢下的人力資源應變之路》
《HRBP：快速轉(zhuǎn)身，做有價值的業(yè)務伙伴》