Ø  市場對項目管理的需求為何指數(shù)級增長

Ø  CEO為什么要將公司轉(zhuǎn)型為項目型的公司

Ø  傳統(tǒng)運營管理的死角在哪里

Ø  來自產(chǎn)品周期縮短的壓力

Ø  企業(yè)戰(zhàn)略和項目實施

Ø  項目經(jīng)濟與吸引眼球

Ø  當技術(shù)不再萬能

Ø  面向客戶需要的項目管理

l  案例研討

ü  PMI的故事以及PMP認證

ü  制造商同銷售商的微妙矛盾

ü  全球8大 IT巨擘的核心戰(zhàn)略

ü  寶潔多品牌產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略

l  互動實踐

ü  Bridge實景項目演練

ü  從三個方向找項目

Ø  厘清對于項目的含糊認識

Ø  項目面臨的四種挑戰(zhàn)

Ø  生產(chǎn)運營和項目實施的區(qū)別

Ø  項目管理管什么、不管什么？

Ø  國際領(lǐng)先的項目管理標桿流程

PMI五大過程組和九大技能領(lǐng)域

專項工作：范圍、進度、成本、質(zhì)量

專項工作：風(fēng)險、人員、溝通、采購

整體管理與各專項工作的交叉

做項目不能頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳

Ø  啟動項目：良好開端是成功的一半

制定項目目標

利用項目章程分清責(zé)權(quán)利

識別干系人

管理層重視與授權(quán)到位

Ø  如何制定項目計劃

計劃包含哪些要素

一切源自WBS

天不怕地不怕就怕遺漏

計劃與變化

Ø  項目實施的關(guān)鍵——執(zhí)行力

項目實施的工作重點

執(zhí)行到位：既要硬技能又要軟技能

個人靠工具，團隊靠流程

不能令行禁止，再好的流程也沒用

Ø  強有力的項目控制

項目控制的關(guān)鍵任務(wù)

項目平衡三角形

變更是控制的最大難題

四種變更情景

兩步控制技巧

Ø  成功的項目收結(jié)

收尾工作從哪一天開始

要想順利驗收就得講究策略

成敗原因總結(jié)和項目評估

雙贏收尾，經(jīng)驗傳承

Ø  項目集和項目組合管理思路

可行性決策，多項目取舍

協(xié)調(diào)管理，降本增效

Ø  在項目的不同生命周期從容周旋

l  案例研討

ü  新品開發(fā)立項，從猶豫到重視

ü  中國人骨子里重視計劃嗎

ü  德國人在一線現(xiàn)場和二線辦公室的時間

ü  競爭對手居然比我們快了兩個月！

ü  方案我有三個，出牌不按常理

ü  關(guān)鍵時刻有人撂挑子

l  互動實踐

ü  為自己的項目設(shè)定項目目標

ü  制定項目整體計劃書

ü  項目臨近結(jié)束，客戶居然說要變更

Ø  最最令項目經(jīng)理頭疼的問題是什么？

Ø  世界級難題：用戶或管理層為什么老是在變

Ø  識別用戶需求，明確任務(wù)范圍

模糊的設(shè)想

工作的基準

容易混淆的除外

任務(wù)的交付件

Ø  掌握5種需求分析工具

Ø  從群策群力到專家判斷、再到Delphi技術(shù)

Ø  分解項目任務(wù)，用足WBS工具

Ø  開發(fā)WBS的技巧：7層次和80小時原則

Ø  把握工作包的4個要素

Ø  驗收標準放在哪里最有效

Ø  項目工作范圍和任務(wù)變更的控制技巧

看清范圍蔓延的危害在哪里

懂得什么該做，更懂得什么不該做

讓領(lǐng)導(dǎo)和同事同自己默契的秘訣

如何使客戶心甘情愿為你簽字

l  案例研討

ü  高手設(shè)計的不是客戶想要的

ü  識別客戶軟性需求

ü  體驗、體驗、再體驗

ü  Johnson系列產(chǎn)品開發(fā)的多項目管理

ü  誰敢承接鳥巢工程

ü  用WBS讓下包言聽計從

ü  你什么時候把“任務(wù)分解表”交給我？

ü  如何讓供應(yīng)商服你

ü  西門子經(jīng)理用WBS破解技術(shù)故障難題

ü  面對巨量庫存積壓

ü  咨詢顧問的忽悠

ü  鐵路警察各管一段：上海地鐵的細節(jié)問題

l  互動實踐

ü  為自己的項目開發(fā)一個到位的WBS

ü  從第二層為項目任務(wù)分類

Ø  世界上能按時完成的項目百分比是多少

Ø  確定項目任務(wù)依賴關(guān)系

Ø  用PERT技術(shù)估算工期

Ø  用6 Sigma方法優(yōu)化工期

Ø  用網(wǎng)絡(luò)圖技術(shù)開發(fā)項目進度

前導(dǎo)圖

箭線圖

條件圖

Ø  開發(fā)前導(dǎo)圖的秘訣詳解

正推法

反推法

定位關(guān)鍵路徑

Ø  在關(guān)鍵路徑上如何重點安排資源

Ø  如何減少非關(guān)鍵路徑松動時間

Ø  進程中的人員、成本、質(zhì)量、風(fēng)險考慮

Ø  關(guān)鍵節(jié)點的設(shè)置和把控

階段交付點

多方接口點

技術(shù)難點

測試驗收點

Ø  如何用MS Project形成報表、溝通進展

Ø  項目進程跟蹤和變更控制

項目實施中，何時最容易產(chǎn)生沖突

基于工作包的進度才是可靠的進度

并發(fā)工程、快速跟蹤與趕工

進程跟蹤和有效的控制節(jié)點

化解來自市場或管理層的時間壓力

多項目資源沖突和資源平衡技巧

要不要提前

Ø  難點攻克秘訣：當計劃不如變化……

l  案例研討

ü  當領(lǐng)導(dǎo)提出不可能的竣工截至日期

ü  南北高架快速道路的進度悖論

ü  韋爾奇在費城召集GE項目大會

ü  客戶強烈要求再加快一天

ü  MS-Project能起多大作用？

ü  項目究竟是工具做的、還是人做的？

ü  從串行研發(fā)到并行研發(fā)

ü  一天不見心發(fā)慌

ü  開工很久了，項目經(jīng)理居然沒到場

ü  意大利供應(yīng)商說可以幫你提前

ü  證券交易所門戶網(wǎng)站的改造

ü  九個省的并發(fā)工程：北方電信整合

ü  投產(chǎn)日碰上大冬天

l  互動實踐

ü  為自己的項目編制進度計劃

ü  任務(wù)依賴關(guān)系大辯論

ü  開發(fā)前導(dǎo)圖，抓住關(guān)鍵路徑

Ø  項目投資分析和財務(wù)決策

機會成本，如何取舍

沉沒成本的干擾

凈現(xiàn)值

投資回報(ROI)，看靜態(tài)還是看動態(tài)

如何發(fā)現(xiàn)盈虧平衡點

Ø  產(chǎn)品定價、工程造價應(yīng)考慮哪些因素

Ø  項目概算與項目預(yù)算有何區(qū)別

Ø  不同項目、不同階段，不同估算精度

Ø  實用估算方法和工具

類推比較和定額測算

供應(yīng)商投標法

專家判斷和Delphi技術(shù)

Ø  不實估算防范技巧

Ø  D2C——面向成本設(shè)計法

成本驅(qū)動器識別

性能放棄

D2C實施流程

Ø  VE——價值工程

使用價值、成本價值、聲望價值

VE功能-成本分析法

Ø  跟蹤到時間還是跟蹤到成本，境界大不相同

Ø  資源調(diào)配與成本控制

Duration

Availability

Utilization

Ø  項目跟蹤和控制的有力工具——掙值法

計劃價值PV

實現(xiàn)價值EV

實際開銷AC

Ø  項目成本控制技巧

如何預(yù)留應(yīng)急儲備金

D2P還是D2C

防止邊際效益遞減

定期財務(wù)審查和趨勢分析

成本驅(qū)動

l  案例研討

ü  基于成本和產(chǎn)出率的項目跟蹤及考核

ü  聽說香港那邊清倉大甩賣

ü  比爾蓋茨會為10美金停車費徘徊嗎？

ü  辦公室搬遷項目的估算失誤

ü  家用產(chǎn)品功能-成本分析示例

ü  樓地面的工程量清單造價

ü  4個點擊帶來的收益

ü  大師級高手的不可預(yù)見費用預(yù)留

ü  航天探測器的D2C研發(fā)控制

ü  從性能設(shè)計到成本設(shè)計

ü  50億當擺設(shè)：三峽治污資金短缺的惡果

ü  誤打誤撞的免費節(jié)能項目

ü  H9導(dǎo)彈：自主研發(fā)，省錢到永遠

l  互動實踐

ü  為自己的項目制定預(yù)算

ü  索環(huán)鉸鏈產(chǎn)品改進的價值工程

ü  Delphi技術(shù)實戰(zhàn)模擬

ü  掙值控制演練

Ø  項目人力資源管理的四個重點

用人要有計劃

人員取之有道

團隊共同發(fā)展

考核推動績效

Ø  職業(yè)項目經(jīng)理的素質(zhì)要求

善于領(lǐng)導(dǎo)團隊、激勵員工

擅長人際溝通、工作協(xié)調(diào)和問題解決

觀念更新，目的明確，自覺主動

誠實，敬業(yè)，負責(zé)

高效執(zhí)行，面向結(jié)果，能夠出業(yè)績

Ø  項目班子組建和工作分配

基于WBS的崗位分析

項目經(jīng)理的角色和職責(zé)

項目成員的配置和職責(zé)

用RAM工具分配項目任務(wù)

Ø  管理層項目把控能力的提升

管理高層在項目中該做哪些事

項目管理辦公室PMO的作為

OPM3：組織級項目管理成熟度

不同組織機制下的項目開展和資源安排

Ø  采用合適的管理機制，使項目績效倍增

職能型架構(gòu)：發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢

矩陣型架構(gòu)：資源重用，靈活生存

項目型架構(gòu)：圍繞市場，重點攻關(guān)

Ø  項目團隊的發(fā)展階段和成員行為特征

形成

振蕩

規(guī)范

高產(chǎn)

Ø  用情景領(lǐng)導(dǎo)手段管理不同成熟度的團隊

Ø  團隊章程和項目紀律

Ø  巧妙運用虛擬項目團隊

Ø  項目人員的績效考核

產(chǎn)出率考核法：工時與費率

一紙鑒定法：評估、結(jié)算和獎勵

Ø  如何提升項目領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力

項目環(huán)境下PM地位的特殊性

靠職務(wù)權(quán)，還是靠影響力

對PM的高素質(zhì)與高技能要求

6種棘手人員的管控技巧

發(fā)揮你的權(quán)威，凸顯你的價值

l  案例研討

ü  海歸與本土：崗位配置混亂的結(jié)果

ü  IBM立體矩陣是如何支撐多項目運作的

ü  銷售經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理的沖突及其化解

ü  誰是最佳項目經(jīng)理

ü  PBC：財富百強企業(yè)項目人員的績效考評

ü  波音公司的產(chǎn)品團隊演變

ü  從書呆子到工作狂

ü  晝夜協(xié)同作戰(zhàn)的一線團隊和離岸團隊

l  互動實踐

ü  用RAM配置人員、分配項目任務(wù)

ü  PM要不要懂技術(shù)？

ü  項目經(jīng)理和公司總裁誰的能量大？

ü  方塊拼接

ü  項目為什么特別需要團隊？

Ø  項目風(fēng)險：是威脅，也是機會

Ø  風(fēng)險三要素

Ø  可行性研究和項目決策

項目組合選擇和優(yōu)先級

機會發(fā)掘和威脅規(guī)避

多標準評分矩陣

最敏感的問題在哪里：龍卷風(fēng)工具

決策樹和決策心理

從初步可研到詳細可研

Ø  人的風(fēng)險態(tài)度對項目效用的影響

Ø  項目風(fēng)險觸發(fā)器

Ø  如何識別項目中的過程風(fēng)險

已知風(fēng)險和未知風(fēng)險

內(nèi)部風(fēng)險和外部風(fēng)險

技術(shù)風(fēng)險因子和管理風(fēng)險因素

投機風(fēng)險與純粹風(fēng)險

二次風(fēng)險和駐留風(fēng)險

Ø  風(fēng)險的定性分析與定量分析

概率和影響矩陣

EMV技術(shù)和Pareto排序

風(fēng)險等級的劃分技巧

Ø  五大風(fēng)險應(yīng)對和防范策略

規(guī)避

容忍

解緩

轉(zhuǎn)移

意外儲備

Ø  風(fēng)險的連續(xù)監(jiān)控

內(nèi)部風(fēng)險控制：SCQHT

外部風(fēng)險防范：SPMP

三大主風(fēng)險的防控：時間、成本、人員

安全風(fēng)險防范

風(fēng)險日志：動態(tài)風(fēng)險控制

用風(fēng)險管理告別危機管理

l  案例研討

ü  DCS：風(fēng)險等級為9的知名重點項目

ü  墨菲在產(chǎn)品測試中發(fā)現(xiàn)的潛在風(fēng)險

ü  豆腐渣工程的風(fēng)險心理

ü  政府是如何驅(qū)使白領(lǐng)瘋狂購房的

ü  看上去很美

ü  項目管理業(yè)界老大的風(fēng)險管控體系

ü  登峰造極之后的駐留風(fēng)險

ü  塔吊傾翻了

l  互動實踐

ü  為自己的項目識別風(fēng)險、開發(fā)防范措施

ü  野外生存

ü  你是冒險家還是保守者

ü  賭一把

ü  決策樹助你開拓市場/研發(fā)新品/建設(shè)投資

ü  項目為何特別易受風(fēng)險影響

Ø  項目質(zhì)量：滿足還是超過？

Ø  VOC——項目需要哪種質(zhì)量？

魅力質(zhì)量

線性質(zhì)量

理所當然質(zhì)量

Ø  質(zhì)量的過程控制

如何制定項目質(zhì)量計劃

靠預(yù)防還是靠檢查？

質(zhì)量缺陷，責(zé)任在上還是在下

QA是朋友還是敵人？

Ø  質(zhì)量是有代價的，也可以是免費的

預(yù)防成本和評估成本

缺陷成本和測試成本

Ø  質(zhì)量控制的工具和技巧

樣本檢測

20-80原則

魚翅圖

準時化和零庫存

七點原則

質(zhì)量功能部署QFD

Ø  缺陷等級、問題可控性及解決辦法

Ø  利用質(zhì)量管理提升項目成功率

TQC——全面質(zhì)量管理

標桿管理

6 Sigma管理

連續(xù)改進

l  案例研討

ü  我倒，我真的倒了

ü  GE公司的6 Sigma管理

ü  戴明是如何讓日本人折服的

ü  老外監(jiān)理：不排隊，別想進現(xiàn)場！

ü  彩虹瞬間消逝：綦江彩虹橋豆腐渣工程

ü  海爾砸冰箱

ü  業(yè)界領(lǐng)袖正在使用的5級QA體系

ü  豐田汽車的看家寶

ü  燕子向你道歉：不利情況下如何吸引客戶

ü  白色金盞花——歷時20年的持續(xù)改進

ü  萬科為何學(xué)惠普

ü  帕爾地公司以誰為榜樣?

l  互動實踐

ü  拿你的項目質(zhì)量問題開刀

ü  項目質(zhì)量因果分析

ü  紅豆實驗

ü  臨走時，PM移交了四個問題

Ø  溝通好壞決定項目成敗

Ø  掌握項目環(huán)境下的溝通方式

正式溝通與非正式溝通

上行、平行、下行溝通

單向溝通與雙向溝通

Ø  項目經(jīng)理在溝通中的角色定位

項目溝通要先制定計劃

理順匯報關(guān)系

發(fā)布項目信息要講究策略

倡導(dǎo)及時、坦誠的信息流通

Ø  整肅溝通中的10種不良習(xí)慣

Ø  項目審查技巧

自查和互查

重點關(guān)注哪幾個關(guān)鍵績效指標

泛泛詢問vs深度質(zhì)詢

進展報告工具：從50-50到0-100

Ø  項目端到端審計

如何檢查下屬的工作

如何應(yīng)對上級的審查

如何向客戶匯報

Ø  跨部門工作協(xié)調(diào)和沖突解決

Johari窗口工具：沖突根源分析

項目不同階段沖突強度比較

5種沖突管控對策

Ø  與棘手部門、麻煩人士的溝通技巧

積極傾聽：復(fù)述和改述

有效表達：對事不對人

恰當反饋：正反和修正

換位思考：同理心妙用

Ø  項目會議管理技巧

如何使議程緊湊

如何讓演講更有吸引力

如何說服旁人

如何避免問題扯皮

如何讓會議紀要發(fā)揮最大效力

Ø  項目干系人管理

干系人識別

工具：利益和關(guān)系矩陣

與干系人共同解決問題

Ø  跨國項目和跨文化項目的溝通

l  案例研討

ü  普華永道的7－key項目報告

ü  我的投訴和前者一樣

ü  美國制造局工程項目跟蹤體系

ü  現(xiàn)在說得輕巧，當時你在哪里

ü  臨走時，PM移交了四個問題

ü  項目會議非開不可嗎？

ü  大型土木工程用工數(shù)據(jù)為何不被認帳？

ü  勤請示多匯報好不好？

ü  銀行客戶服務(wù)中心的宕機事件

ü   

l  互動實踐

ü  對你手頭的項目進行端到端審計

ü  A4紙的不同結(jié)局

ü  部門協(xié)調(diào)中的同理心訓(xùn)練

ü  面對客戶告狀

Ø  采購決策：外包、引進、還是自主研發(fā)？

Ø  如何制定采購計劃

Ø  如何計算物料采購批量

Ø  招投標管理

如何準備招投標文件

如何詢價和報價

國際競爭性招標ICB基本程序

國內(nèi)競爭性招標NCB基本程序

Ø  項目合同管理

商務(wù)合同和技術(shù)合同的區(qū)別

如何撰寫SOW

三種主要的合同類型及其計算

不同形式合同的風(fēng)險評估

索賠處理

Ø  項目談判技巧

放棄事先準備，等于談判自殺

選擇天時地利

善用高人上策

如何識破對手的鬼蜮伎倆

適當使用手腕

簽署雙贏合同

Ø  供應(yīng)商管理技巧

如何選擇下包

如何跟蹤下包的項目進度

如何考核下包工作績效

如何驗收下包的交付物

合同款支付技巧

利用FIDIC條款管控承包商和分包商

l  案例研討

ü  讓甲方都樂意使用的乙方合同版本

ü  兩毛五分錢導(dǎo)致一億元標的流產(chǎn)

ü  最低報價的供應(yīng)商一下飛機跟你搞什么

ü  癱瘓后重建的BOT電站項目

ü  PIA的合同陷阱和多下包管理

ü  令人震驚的日商項目談判情報刺探

ü  卡住下包款項的手段與得失

ü  日本PM上山干什么？

l  互動實踐

ü  對你的項目進行實戰(zhàn)招投標

ü  利潤分享型合同的計算

ü  沖突性談判：你我都需要這筆錢

ü  捆綁招標

Ø  MS Project項目管理軟件的操作界面

Ø  實用工具視圖

Ø  創(chuàng)建項目文件

Ø  創(chuàng)建和管理項目的任務(wù)

Ø  分解任務(wù)并完善WBS要素

Ø  安排任務(wù)工期

Ø  形成項目進度計劃

Ø  分配項目資源

Ø  形成項目預(yù)算

Ø  跟蹤項目進展狀況

Ø  分析和管理項目成本

Ø  輸出項目完成情況報表

l  案例研討

ü  商業(yè)大廈建筑施工項目

ü  電信臨時監(jiān)控中心工程

l  互動實踐

ü  上機實戰(zhàn)操作：用project編制項目范圍、進度計劃及項目預(yù)算

Ø  課程測驗

Ø  試題點評