Ø  市場(chǎng)對(duì)項(xiàng)目管理的需求為何呈指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)

Ø  CEO為什么要將公司轉(zhuǎn)型為項(xiàng)目型的公司

Ø  傳統(tǒng)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理的死角在哪里

Ø  來(lái)自產(chǎn)品周期縮短的壓力

Ø  當(dāng)技術(shù)不再萬(wàn)能

Ø  面向客戶需要的項(xiàng)目管理

l  案例研討

ü  工廠要上新流水線了

ü  美國(guó)通用汽車公司的CRM

Ø  厘清對(duì)于項(xiàng)目的含糊認(rèn)識(shí)

Ø  生產(chǎn)運(yùn)作和項(xiàng)目實(shí)施的區(qū)別

Ø  項(xiàng)目管理管什么、不管什么

Ø  業(yè)界領(lǐng)先的的項(xiàng)目管理國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)流程

PMI五大過(guò)程組

PMI九大管理技能領(lǐng)域

整體管理與各專項(xiàng)工作的交叉

Ø  如何在項(xiàng)目的不同生命周期從容周旋

立項(xiàng)：明確目標(biāo)、制定章程、開(kāi)工啟動(dòng)

計(jì)劃：天不怕地不怕就怕遺漏

實(shí)施：成功的關(guān)鍵在于執(zhí)行力

控制：四種情景和兩步變更控制

收尾：驗(yàn)收策略和項(xiàng)目傳承

Ø  項(xiàng)目失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)深度剖析和危機(jī)處理

l  案例研討

ü  新品開(kāi)發(fā)立項(xiàng)，從猶豫到重視

ü  中國(guó)人骨子里重視計(jì)劃嗎！

ü  競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手居然比我們快了兩個(gè)月！

ü  方案我有三個(gè)，出牌不按常理

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  為你的項(xiàng)目制定目標(biāo)計(jì)劃書

ü  項(xiàng)目臨近結(jié)束，客戶居然說(shuō)要變更

Ø  最最令項(xiàng)目經(jīng)理頭疼的問(wèn)題是什么？

Ø  世界級(jí)難題：用戶或管理層為什么老是在變

Ø  識(shí)別用戶需求，明確任務(wù)范圍

模糊的設(shè)想

工作的基準(zhǔn)

容易混淆的除外

任務(wù)的交付件

Ø  掌握5種需求分析工具

Ø  從群策群力到專家判斷、再到Delphi技術(shù)

Ø  分解項(xiàng)目任務(wù)，用足WBS工具

Ø  開(kāi)發(fā)WBS的技巧：7層次和80小時(shí)原則

Ø  把握工作包的4個(gè)要素

Ø  驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)放在哪里最有效

Ø  項(xiàng)目工作范圍和任務(wù)變更的控制技巧

看清范圍蔓延的危害在哪里

懂得什么該做，更懂得什么不該做

讓領(lǐng)導(dǎo)和同事同自己默契的秘訣

如何使客戶心甘情愿為你簽字

l  案例研討

ü  高手設(shè)計(jì)的不是客戶想要的

ü  Johnson系列產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的多項(xiàng)目管理

ü  西門子經(jīng)理用WBS破解技術(shù)故障難題

ü  你什么時(shí)候把WBS交給我？

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  為你的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)一個(gè)實(shí)用的WBS

ü  從第二層為項(xiàng)目任務(wù)分類

Ø  世界上能按時(shí)完成的項(xiàng)目百分比是多少

Ø  確定項(xiàng)目任務(wù)依賴關(guān)系

Ø  用PERT技術(shù)估算工期

Ø  用6 Sigma方法優(yōu)化工期

Ø  用網(wǎng)絡(luò)圖技術(shù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度

前導(dǎo)圖

箭線圖

條件圖

Ø  開(kāi)發(fā)前導(dǎo)圖的秘訣詳解

正推法

反推法

定位關(guān)鍵路徑

進(jìn)程中的人員、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)考慮

Ø  在關(guān)鍵路徑上如何重點(diǎn)安排資源

Ø  如何減少非關(guān)鍵路徑松動(dòng)時(shí)間

Ø  基于成本的進(jìn)度壓縮的技巧

Ø  如何用MS Project工具形成進(jìn)度報(bào)表

Ø  項(xiàng)目進(jìn)程和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的控制技巧

項(xiàng)目實(shí)施中，何時(shí)最容易產(chǎn)生沖突

基于工作包的進(jìn)度才是可靠的進(jìn)度

并發(fā)工程、快速跟蹤與趕工

進(jìn)程跟蹤和有效的控制節(jié)點(diǎn)

化解來(lái)自市場(chǎng)或管理層的時(shí)間壓力

多項(xiàng)目資源沖突和資源平衡技巧

要不要提前

Ø  難點(diǎn)攻克秘訣：當(dāng)計(jì)劃不如變化……

l  案例研討

ü  當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)提出不可能的項(xiàng)目截至日期

ü  開(kāi)工很久了，設(shè)備項(xiàng)目經(jīng)理還沒(méi)來(lái)

ü  韋爾奇在費(fèi)城召集GE項(xiàng)目大會(huì)

ü  意大利供應(yīng)商說(shuō)可以幫你提前

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  為你的項(xiàng)目編制進(jìn)度計(jì)劃

ü  四種任務(wù)約束和前導(dǎo)圖開(kāi)發(fā)

Ø  項(xiàng)目投資分析和財(cái)務(wù)決策

Ø  產(chǎn)品定價(jià)、工程造價(jià)應(yīng)考慮哪些因素

Ø  項(xiàng)目概算與項(xiàng)目預(yù)算有何區(qū)別

Ø  不同項(xiàng)目、不同階段，不同估算精度

Ø  實(shí)用估算方法和技巧

類推比較和定額測(cè)算

供應(yīng)商投標(biāo)法

專家判斷和Delphi技術(shù)

Ø  不實(shí)估算防范技巧

Ø  VE——價(jià)值工程

使用價(jià)值、成本價(jià)值、聲望價(jià)值

VE功能-成本分析法

Ø  D2C——面向成本設(shè)計(jì)法

成本驅(qū)動(dòng)器識(shí)別和性能放棄

D2C實(shí)施流程

Ø  跟蹤到時(shí)間還是跟蹤到成本，境界大不相同

Ø  重視工時(shí)費(fèi)率，考核成本績(jī)效

Duration

Availability

Utilization

Ø  項(xiàng)目跟蹤和控制的有力工具——掙值法

計(jì)劃價(jià)值PV

實(shí)現(xiàn)價(jià)值EV

實(shí)際開(kāi)銷AC

Ø  項(xiàng)目成本控制技巧

如何預(yù)留應(yīng)急儲(chǔ)備金

D2P還是D2C

防止邊際效益遞減

定期財(cái)務(wù)審查和趨勢(shì)分析

成本驅(qū)動(dòng)

l  案例研討

ü  基于成本和產(chǎn)出率的項(xiàng)目跟蹤及考核

ü  辦公大樓搬遷項(xiàng)目的估算失誤

ü  大師級(jí)高手的不可預(yù)見(jiàn)費(fèi)用預(yù)留

ü  航天探測(cè)器的D2C研發(fā)控制

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  為你的項(xiàng)目制定預(yù)算

ü  掙值計(jì)算演練

Ø  項(xiàng)目經(jīng)理和公司總裁誰(shuí)的能量大？

Ø  項(xiàng)目環(huán)境及PM地位的特殊性

Ø  項(xiàng)目經(jīng)理的工作角色和職責(zé)

Ø  項(xiàng)目班子組建和人員配置

Ø  用RAM工具分配項(xiàng)目任務(wù)的技巧

Ø  管理高層在項(xiàng)目中該做哪些事

Ø  項(xiàng)目管理辦公室PMO的建制

Ø  不同組織機(jī)制下的項(xiàng)目開(kāi)展和資源安排

發(fā)揮職能型架構(gòu)的專業(yè)優(yōu)勢(shì)

在矩陣型架構(gòu)中靈活生存

用項(xiàng)目型架構(gòu)攻關(guān)重大項(xiàng)目

Ø  跨部門項(xiàng)目的工作協(xié)調(diào)和沖突解決

Ø  項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展的四個(gè)階段

形成、振蕩、規(guī)范、表現(xiàn)

Ø  團(tuán)隊(duì)成熟水平及其對(duì)應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式

Ø  制定團(tuán)隊(duì)章程，有效管理項(xiàng)目成員

Ø  一紙鑒定法——項(xiàng)目人員的績(jī)效考核

Ø  6種棘手項(xiàng)目成員的管控技巧

Ø  巧妙運(yùn)用虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

Ø  職業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的15項(xiàng)必備素質(zhì)

Ø  權(quán)力和權(quán)威的運(yùn)用

Ø  項(xiàng)目環(huán)境下如何提升領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力

l  案例研討

ü  銷售經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理的沖突及其化解

ü  IBM的立體矩陣結(jié)構(gòu)和PM的職業(yè)道路

ü  PBC：財(cái)富百?gòu)?qiáng)企業(yè)項(xiàng)目人員的績(jī)效考評(píng)

ü  從書呆子到工作狂

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  用RAM配置人員、分配項(xiàng)目任務(wù)

ü  方塊拼接

Ø  項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)：是威脅，也是機(jī)會(huì)

Ø  可行性研究和項(xiàng)目決策

從初步可研到詳細(xì)可研

可行性與可批性

機(jī)會(huì)成本和沉沒(méi)成本

盈虧平衡分析

敏感性分析

SWOT技術(shù)

決策樹和決策心理

Ø  項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)觸發(fā)器

Ø  如何識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)

已知風(fēng)險(xiǎn)和未知風(fēng)險(xiǎn)

內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)和外部風(fēng)險(xiǎn)

技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)因子和管理風(fēng)險(xiǎn)因素

投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)與純粹風(fēng)險(xiǎn)

二次風(fēng)險(xiǎn)和駐留風(fēng)險(xiǎn)

Ø  人的風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度對(duì)項(xiàng)目效用的影響

Ø  風(fēng)險(xiǎn)的定性分析與定量分析

概率和影響矩陣

EMV技術(shù)和Pareto排序

風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)的劃分技巧

Ø  五大風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)對(duì)策

規(guī)避

容忍

解緩

轉(zhuǎn)移

意外儲(chǔ)備

Ø  風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控

建立風(fēng)險(xiǎn)日志

技術(shù)類風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)

時(shí)間類風(fēng)險(xiǎn)處置

經(jīng)費(fèi)類風(fēng)險(xiǎn)預(yù)留

人員風(fēng)險(xiǎn)防范

Ø  用風(fēng)險(xiǎn)管理告別危機(jī)管理

l  案例研討

ü  DCS：風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)為9的知名重點(diǎn)項(xiàng)目

ü  墨菲在產(chǎn)品測(cè)試中發(fā)現(xiàn)的潛在風(fēng)險(xiǎn)

ü  產(chǎn)品經(jīng)銷點(diǎn)設(shè)在哪里

ü  登峰造極之后的駐留風(fēng)險(xiǎn)

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  為你的項(xiàng)目識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、開(kāi)發(fā)防范措施

ü  用決策樹進(jìn)行新品開(kāi)發(fā)選擇

Ø  溝通好壞決定項(xiàng)目成敗

Ø  掌握項(xiàng)目環(huán)境下的溝通方式

正式溝通與非正式溝通

上行、平行、下行溝通

單向溝通與雙向溝通

Ø  項(xiàng)目經(jīng)理在溝通中的角色定位

項(xiàng)目溝通要先制定計(jì)劃

倡導(dǎo)溝通，理順關(guān)系

發(fā)布項(xiàng)目信息要講究策略

Ø  整肅溝通中的10種不良習(xí)慣

Ø  項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)(PMIS)

Ø  項(xiàng)目審查和端到端審計(jì)

如何檢查下屬的工作

如何應(yīng)對(duì)上級(jí)的審查

如何向客戶匯報(bào)

Ø  項(xiàng)目報(bào)告與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

Ø  項(xiàng)目進(jìn)展匯報(bào)：從50-50到0-100

Ø  勤請(qǐng)示多匯報(bào)好不好？

Ø  項(xiàng)目會(huì)議管理技巧

項(xiàng)目會(huì)議非開(kāi)不可嗎？

會(huì)議議程和會(huì)議紀(jì)要

演講和說(shuō)服技巧

如何避免問(wèn)題扯皮

Ø  與棘手部門、麻煩人士的溝通技巧

積極傾聽(tīng)：復(fù)述和改述

有效表達(dá)：對(duì)事不對(duì)人

恰當(dāng)反饋：正反和修正

Ø  項(xiàng)目干系人管理

干系人識(shí)別

干系人利益分析

項(xiàng)目沖突強(qiáng)度分析

與干系人共同解決問(wèn)題

人際關(guān)系技巧

Ø  跨國(guó)項(xiàng)目和跨文化項(xiàng)目的溝通

l  案例研討

ü  普華永道的7－key項(xiàng)目報(bào)告

ü  客戶服務(wù)中心的宕機(jī)事件

ü  美國(guó)制造局的項(xiàng)目跟蹤體系

ü  我的投訴和前者一樣

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  對(duì)你手頭的項(xiàng)目進(jìn)行端到端審計(jì)

ü  A4紙的不同結(jié)局

Ø  項(xiàng)目質(zhì)量：滿足還是超過(guò)？

Ø  VOC——項(xiàng)目需要哪種質(zhì)量？

魅力質(zhì)量

線性質(zhì)量

理所當(dāng)然質(zhì)量

Ø  質(zhì)量的過(guò)程控制

如何制定項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃

靠預(yù)防還是靠檢查？

質(zhì)量缺陷，責(zé)任在上還是在下

QA是朋友還是敵人？

Ø  質(zhì)量是有代價(jià)的，也可以是免費(fèi)的

預(yù)防成本和評(píng)估成本

缺陷成本和測(cè)試成本

Ø  質(zhì)量控制的工具和技巧

樣本檢測(cè)

20-80原則

魚翅圖

準(zhǔn)時(shí)化和零庫(kù)存

七點(diǎn)原則

質(zhì)量功能部署QFD

Ø  缺陷等級(jí)、問(wèn)題可控性及解決辦法

Ø  利用質(zhì)量管理提升項(xiàng)目成功率

TQC——全面質(zhì)量管理

標(biāo)桿管理

6 Sigma管理

連續(xù)改進(jìn)

l  案例研討

ü  GE公司的6 Sigma管理

ü  豐田汽車的看家寶

ü  業(yè)界領(lǐng)袖正在使用的5級(jí)QA體系

ü  戴明是如何讓日本人折服的

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  拿你的項(xiàng)目質(zhì)量問(wèn)題開(kāi)刀

ü  紅豆實(shí)驗(yàn)

Ø  采購(gòu)決策：外包、引進(jìn)、還是自主研發(fā)？

Ø  如何制定采購(gòu)計(jì)劃

Ø  如何計(jì)算物料采購(gòu)批量

Ø  招投標(biāo)管理

如何準(zhǔn)備招投標(biāo)文件

如何詢價(jià)和報(bào)價(jià)

國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)ICB基本程序

國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)NCB基本程序

Ø  項(xiàng)目合同管理

商務(wù)合同和技術(shù)合同的區(qū)別

如何撰寫SOW

三種主要的合同類型及其計(jì)算

不同形式合同的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

索賠處理

Ø  項(xiàng)目談判技巧

放棄事先準(zhǔn)備，等于談判自殺

選擇天時(shí)地利

善用高人上策

如何識(shí)破對(duì)手的鬼蜮伎倆

適當(dāng)使用手腕

簽署雙贏合同

Ø  供應(yīng)商管理技巧

如何選擇下包

如何跟蹤下包的項(xiàng)目進(jìn)度

如何考核下包工作績(jī)效

如何驗(yàn)收下包的交付物

合同款支付技巧

利用FIDIC條款管控承包商和分包商

l  案例研討

ü  讓甲方都樂(lè)意使用的乙方合同版本

ü  兩毛五分錢導(dǎo)致一億元標(biāo)的流產(chǎn)

ü  PIA的合同陷阱和多下包管理

ü  最低報(bào)價(jià)的供應(yīng)商一下飛機(jī)跟你搞什么

l  互動(dòng)實(shí)踐

ü  對(duì)你的項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)招投標(biāo)

ü  沖突性談判：你我都需要這筆錢