績效管理能夠有效推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實施，提高各級管理者的管理水平，是企業(yè)人力資源管理的中樞。通過績效管理，發(fā)現(xiàn)工作中的問題，揚長避短，提升員工工作能力，促使員工不斷進(jìn)步。小編為此整理一些企業(yè)績效管理中存在的問題以及構(gòu)建績效管理的有效方法，旨在幫助企業(yè)在績效管理水平上有更大的進(jìn)步。

 

企業(yè)績效管理存在的主要問題：

 

1、 缺乏完整的績效管理思想。沒有建立一套系統(tǒng)完整的績效管理體系，沒有理清績效管理的流程，只抓住了績效管理的一個環(huán)節(jié)，即績效考核，把績效考核等同于績效管理，將績效管理簡化為對考核表格的設(shè)計、填報和認(rèn)定工作，而進(jìn)一步的績效分析、績效反饋與溝通、改進(jìn)與提高等工作并沒有展開。

 

2、 績效管理定位不準(zhǔn)?？冃Ч芾矶ㄎ坏钠钪饕w現(xiàn)在績效管理目的定位過于狹窄，往往把目的僅僅停留在給員工分級、發(fā)獎金、搞分配上，忽視了績效管理最終的目的是實現(xiàn)績效的改進(jìn)與提高，導(dǎo)致績效管理的真正目的無法實現(xiàn)，從而大大降低了績效管理的功能和作用。

 

3、 員工主動參與度低。認(rèn)為績效管理僅僅是人力資源部門的工作，各級管理者和職工的參與度不夠，成為績效管理的被動接受者。人力資源部門在績效管理中的任務(wù)是將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)有效地分解到部門和員工，組織和協(xié)調(diào)各部門的工作，員工參與和支持的程度才是績效管理工作成敗的關(guān)鍵。

 

4、 績效指標(biāo)設(shè)計不當(dāng)?？冃е笜?biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，二者之間沒有實現(xiàn)有效的承接。員工的績效指標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，不是自上而下的分解。實際的操作中大多采用一些無準(zhǔn)確定義的指標(biāo)來考核員工，導(dǎo)致績效管理流于形式。

5、績效考核標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范?？己藰?biāo)準(zhǔn)模糊，沒有做到對具體崗位進(jìn)行具體分析，定性化指標(biāo)太多，難以準(zhǔn)確量化，考核執(zhí)行難?？己苏咴诳己藭r往往以個人的主觀感覺為主，通常根據(jù)自己對被考核者的主觀印象來進(jìn)行，以致考核不公正、考核結(jié)果指導(dǎo)性不強，影響了績效考核的科學(xué)性。

      企業(yè)績效管理必需走出傳統(tǒng)人事管理方式和認(rèn)識的誤區(qū)，實現(xiàn)從績效考核向績效管理的提升,按照現(xiàn)代企業(yè)管理思想，建立起完整科學(xué)的績效管理體系，不斷提升企業(yè)的績效水平，推動實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

 

 

      構(gòu)建績效管理體系框架，首先要建立績效管理目標(biāo)。科學(xué)合理的績效目標(biāo)設(shè)計是企業(yè)開展績效管理的良好基礎(chǔ)，在企業(yè)績效管理中，建立有效績效管理制度首先需要建立制度目標(biāo)，在績效管理體系中，設(shè)立精確、客觀的績效目標(biāo)是保障企業(yè)績效管理各項工作運行的前提。

 

 

      績效管理的定位即績效管理的目標(biāo)與方向的問題。績效管理以評價當(dāng)前工作業(yè)績?yōu)橹攸c，兼顧未來績效改進(jìn)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，其根本目的是為了持續(xù)改善個人和組織的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。因此，企業(yè)要根據(jù)自己發(fā)展的階段和業(yè)務(wù)的特點、企業(yè)文化等來組織實施績效管理,努力確保員工的工作行為和工作成果與組織目標(biāo)保持一致。

三、績效管理需把握細(xì)節(jié)

 

      實施績效管理，首先要讓每一個員工都有明確的目標(biāo)和角色定位，除確保事事有人做，人人有事做以外，還必須提出衡量個人努力程度的指標(biāo)，這樣才能使員工的努力更科學(xué)地量化出來，以有效激勵先進(jìn)者，鞭策落后者。 要把握績效管理的細(xì)節(jié)，細(xì)節(jié)把握程度越高，做得越細(xì)，執(zhí)行效果越好，反過來，執(zhí)行動作越清晰細(xì)致，有助于員工對策略本身更深地理解，能理解得越透徹，能保證團(tuán)隊上下對戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)策略的理解的一致性和清晰性，從而形成合力，提升績效。

四、科學(xué)設(shè)計績效指標(biāo)，客觀制定考核標(biāo)準(zhǔn)

 

      績效指標(biāo)的制定必須是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，將企業(yè)的各項指標(biāo)由企業(yè)到部門，由部門到個人，層層分解下去。首先要根據(jù)個人的年度工作目標(biāo)，結(jié)合崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)，初步確定該崗位績效考核的各項要素。然后要綜合考慮個人在工作流程中扮演的角色、責(zé)任以及同上、下游之間的關(guān)系，來最終確定各個崗位的績效指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。

 

 

      績效管理作為一種有效的管理工具，對企業(yè)績效的管理是一個長期的、連續(xù)的過程,加強企業(yè)績效管理監(jiān)督是企業(yè)績效管理體系中重要環(huán)節(jié)，采用績效監(jiān)測計劃可以作為績效數(shù)據(jù)的收集、管理和評價的工具，是加強企業(yè)績效管理的有效途徑。具體而言，績效監(jiān)測計劃需要對每個績效指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)的定義，為保證指標(biāo)數(shù)據(jù)的一致性，還需要成立專門的機構(gòu)負(fù)責(zé)以保證資料的及時可得。

 

 

      當(dāng)員工對一個方案、決策沒有充分了解，必然缺乏對方案、決策本身的充分理解，因而員工就會有不同的想法，不能適應(yīng)企業(yè)的變革。要使員工能支持企業(yè)的變革，是基于對企業(yè)的大政方針，戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)策略以及企業(yè)文化等充分的理解。因此溝通與協(xié)調(diào)是績效管理不可或缺的一環(huán)。鑒于這個前提，管理者就有責(zé)任、有義務(wù)與員工就工作任務(wù)、績效目標(biāo)等前瞻性的問題進(jìn)行提前溝通，對公司的年度經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分解，結(jié)合員工的職位說明書，確定員工的階段性績效目標(biāo)。

 

 

      一個完整的績效管理應(yīng)該是績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評價與反饋和績效結(jié)果應(yīng)用四個步驟的循環(huán)。制定績效計劃時要結(jié)合部門工作重點和目標(biāo)，設(shè)計考核體系，確定崗位績效指標(biāo)。實施績效輔導(dǎo)階段，要幫助員工不斷改進(jìn)工作方法和技能，隨時糾正員工行為與目標(biāo)的偏離，并對目標(biāo)進(jìn)行跟蹤與修改?？冃гu價要客觀公正，并及時反饋，使員工了解自己的績效狀況，明確下一步的奮斗目標(biāo)。完成考核后，要將績效考核的結(jié)果應(yīng)用于薪酬、晉升、調(diào)配、辭退等各項具體的人力資源決策中，同時還要為員工的職業(yè)生涯設(shè)計提供建議等，形成有效的績效激勵體系。

 

      企業(yè)要想尋求長遠(yuǎn)的發(fā)展，就必須在既定的長期發(fā)展戰(zhàn)略前提下，發(fā)展出與之相配合的短期發(fā)展目標(biāo)，短期發(fā)展目標(biāo)必須符合或有利于企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。在不同的時期和環(huán)境都應(yīng)對績效管理有所調(diào)整，這樣既可以保證考核指標(biāo)的持續(xù)性，也可以發(fā)揮目標(biāo)體系引導(dǎo)與約束的作用，最終有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。