阿里巴巴集團(tuán)曾鳴教授早已提到，未來(lái)企業(yè)的核心功能不是管理，而是賦能。

管理就好比一個(gè)正三角，高層要做正確的事，基層要把事情做正確。而賦能是好比一個(gè)倒三角，大部分決策由基層來(lái)做，高層或者底層的管理層主要提供整合資源式地服務(wù)。賦能，就是要成為相對(duì)“day2”的“day1”團(tuán)隊(duì)，即團(tuán)隊(duì)能快速反應(yīng)。

為什么這些年，很多企業(yè)學(xué)習(xí)海底撈？其實(shí)，海底撈的核心競(jìng)爭(zhēng)力取決于單店店長(zhǎng)，取決于這個(gè)單店團(tuán)隊(duì)的成熟度。當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)及骨干團(tuán)隊(duì)成熟了、擴(kuò)大了，能夠另開新店了，才會(huì)去開新店，就這樣，從一支從重慶出發(fā)的草根團(tuán)隊(duì)，最終走向了全世界。

這是什么力量？是相信員工的力量，是賦能員工的力量。舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子就知道，海底撈的員工具有給客人免單的權(quán)力。賦能是應(yīng)對(duì)VUCA時(shí)代的關(guān)鍵。

所謂賦能，就是在錯(cuò)綜復(fù)雜的新生態(tài)下，預(yù)測(cè)已經(jīng)成為不可能，運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵已從控制—命令式轉(zhuǎn)變?yōu)橘x能—分布式。說(shuō)的直白一些，就是賦予一線團(tuán)隊(duì)自主決策權(quán)，讓一線自主應(yīng)對(duì)外界的變化。

西安4S店奔馳漏油事件，如果讓基層的人擁有這樣的決策權(quán)，同時(shí)賦予他們解決問(wèn)題的意愿和擔(dān)當(dāng)?shù)挠職?，那?huì)怎么樣呢？

而許多企業(yè)常見的情況是，當(dāng)工作出現(xiàn)問(wèn)題而產(chǎn)生停滯時(shí)，原因是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有給出指示，員工就不去行動(dòng)?？梢哉f(shuō)，一招慢、滿盤輸。正如普希爾定律：再好的決策也經(jīng)不起拖延。

當(dāng)下很多的管理者沒(méi)有很好的使用和挖掘員工的能力，相反還會(huì)削弱員工的智慧。只有懂得賦能的人，才配擁有強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)。賦能是這個(gè)時(shí)代，團(tuán)隊(duì)唯一正確的激活方式。

 賦能領(lǐng)導(dǎo)者是人才的制造者，他們能使身邊的人變得更聰明更能干。他們能激發(fā)每個(gè)人身上獨(dú)一無(wú)二的才能，并創(chuàng)造出成就人才的大環(huán)境，從而使這些人才最大可能地發(fā)揮自己的能動(dòng)性，為團(tuán)隊(duì)的效益帶來(lái)1+1>3的倍增效應(yīng)。

賦能領(lǐng)導(dǎo)者把精力投入到如何提取與延伸他人的才能之中，而不是炫耀自己的智力，他們不滿足于眼前的利益，關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)的收益。

研究發(fā)現(xiàn)，非賦能領(lǐng)導(dǎo)者，能發(fā)揮員工能力的百分比，通常介于20~50%。賦能領(lǐng)導(dǎo)者通常能發(fā)揮員工70%-100%的能力。這意味著這兩者之間相差近兩倍。如果你能得到員工雙倍的才能，還有什么是你做不到的呢？

難怪《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》作者史蒂芬ž柯維如是說(shuō)，如果每一位領(lǐng)導(dǎo)者都從限制團(tuán)隊(duì)發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)向賦能領(lǐng)導(dǎo)者邁進(jìn)一步，社會(huì)將會(huì)如何變化呢？

我發(fā)現(xiàn)，賦能領(lǐng)導(dǎo)者不僅善于提取他人的能力和智慧，還善于延伸和發(fā)展其智力。也就是說(shuō)，他們從員工那里得到的比員工自己知道的還要多，因?yàn)閱T工變得更聰明了。

為什么賦能領(lǐng)導(dǎo)者可以挖掘出員工更多的能力呢？因?yàn)樗麄兿嘈艈T工很聰明有能力把問(wèn)題解決，且可以在更高的水平上做出貢獻(xiàn)，同時(shí)他們經(jīng)常不斷的問(wèn)自己，這個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)是什么呢？我可以做些什么能更好的培養(yǎng)和發(fā)揮他的優(yōu)點(diǎn)呢。