第一章、為什么要挽回流失的客戶？
第一節(jié)、消除負(fù)面影響
第二節(jié)、了解行情變化
第三節(jié)、提高滿意度與銷售額
第四節(jié)、提高管理水平
第一、將信息資源轉(zhuǎn)化為知識資產(chǎn)
一、投訴是一面鏡子
1、發(fā)現(xiàn)服務(wù)的盲點
2、檢視服務(wù)的錯誤
3、尋找服務(wù)的商機
二、將個人教訓(xùn)轉(zhuǎn)化為團隊經(jīng)驗
第二、投訴是客戶的“求助”
一、客戶知識、技能、經(jīng)驗原因，沒有掌握使用方法
二、客戶沒有看明白商品說明書

第二章、客戶流失的原因分析
第一節(jié)、公司原因分析
第一、產(chǎn)品質(zhì)量原因
1、小問題不斷，無法完美解決問題
2、過去問題重復(fù)出現(xiàn)，解決問題花了很長時間；
3、出了大問題
4、非質(zhì)量問題舉例
5、質(zhì)量問題舉例
第二、主動放棄了客戶
1、饑不擇食
2、不對等的合作，不擅長的事，分散企業(yè)大量注意力
第三、過度承諾
第四、不重視服務(wù)
第二節(jié)、競爭對手的原因
一、競爭對手惡意搶單、實力太強、公關(guān)能力強、更多競爭對手
二、競爭者有了標(biāo)準(zhǔn)
第三節(jié)、客戶自身原因
第一、客戶的善變性
一、說不上滿意，也說不上不滿意，模凌兩可的狀態(tài)
二、當(dāng)時滿意不等于以后滿意
第二、需求的轉(zhuǎn)移
第三、關(guān)鍵人離職
第四、期望過大而失望
第五、放棄改變成本
第六、客戶的生命周期
第七、換供應(yīng)商代價小
第四節(jié)、業(yè)務(wù)員自身原因
一、不重視后期服務(wù)；
二、出問題不愿意溝通
三、售前夸大不實承諾
四、未履行告之義務(wù)
第五節(jié)、其他原因

第三章、挽回流失客戶的方法
第一節(jié)、提高公司質(zhì)量、服務(wù)、交期水平
一、減少客戶購買等待的時間
二、減低客戶采購監(jiān)督成本
三、減少客戶采購精力
第二節(jié)、提高業(yè)務(wù)人員自身價值
第三節(jié)、關(guān)注競爭對手動態(tài)
第四節(jié)、管理客戶的預(yù)期
第一、分析客戶評價的標(biāo)準(zhǔn)
一、客戶評判標(biāo)準(zhǔn)
二、客戶感知價值
1、客戶期望
2、效果及時
3、失敗承受
4、后期配套
5、后續(xù)期望
三、動態(tài)評判
第二、開展工作反饋
一、下訂單階段反饋
二、進行階段反饋
三、檢驗階段反饋
四、交付階段反饋
第三、做好防錯性服務(wù)
一、指導(dǎo)客戶如何使用
二、展現(xiàn)每個階段的成果
三、提醒客戶可能會出現(xiàn)的問題
四、安撫之前的反對者
五、積極跟高層領(lǐng)導(dǎo)及其他部門搞好關(guān)系
第五節(jié)、挽回流失客戶的要點
1、關(guān)鍵客戶
2、普通客戶
3、小客戶

第四章、客戶投訴分類
第一、情緒發(fā)泄型客戶
一、認(rèn)為自己是受害者
二、希望獲得尊重
第二、補償型客戶
第三、表現(xiàn)型客戶
第四、報復(fù)型客戶
第五、求助型客戶
第六、根據(jù)投訴性質(zhì)
1、緊急投訴
2、批量投訴
3、疑難投訴
4、惡意投訴

第五章、客戶投訴處理步驟
第一節(jié)、穩(wěn)
第一步、穩(wěn)定情緒
第二步、鼓勵發(fā)泄
一、不急于辯解
1、鼓勵客戶發(fā)泄的好處
2、客戶會有意地夸張表述
二、做好記錄
第三步、表達理解
第四步、道歉及感謝
第二節(jié)、問
第一、讓對方先提條件
第二、判斷無責(zé)情景
第三節(jié)、動
一、告訴客戶可能的多種解決辦法
二、定出行動計劃
第四節(jié)、傳
第四節(jié)、換
一、交涉中感情交換非常重要
二、把話題轉(zhuǎn)移到客戶感興趣的內(nèi)容
三、群體投訴處理要點
1、擒賊先擒王
2、釜底抽薪
3、李代桃僵 

中國銷售精英瘋狂訓(xùn)練創(chuàng)始人
銷售團隊管理咨詢師
華略管理學(xué)院銷售培訓(xùn)講師
清華大學(xué)、中山大學(xué)、南京大學(xué)EMBA特邀培訓(xùn)講師


2000年至今一直從事銷售與銷售人員激勵與訓(xùn)練工作,曾任可口可樂的業(yè)務(wù)經(jīng)理，全球知名企業(yè)阿里巴巴公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理。曾每月瘋狂上門拜訪100家以上的客戶 ，半軍事化的銷售職業(yè)生涯，高強度的工作壓力, 全面系統(tǒng)的受訓(xùn)經(jīng)歷,積累了豐富的客戶收集、銷售談判、客戶跟進、客戶服務(wù)、自我激勵的經(jīng)驗，在公司曾獲“悍將杯”榜眼.


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