【培訓(xùn)對象】
各級管理者

【培訓(xùn)收益】
● 識別跨部門協(xié)作的關(guān)鍵要素，如目標(biāo)差異和溝通障礙，并理解其對團(tuán)隊表現(xiàn)的影響。 ● 增強(qiáng)目標(biāo)一致性，通過個人與組織目標(biāo)的對齊，提高團(tuán)隊協(xié)同效應(yīng)。 ● 優(yōu)化協(xié)作流程，包括建立統(tǒng)一的流程管理框架、減少不必要的環(huán)節(jié)和標(biāo)準(zhǔn)化操作。 ● 改善溝通機(jī)制，確保信息準(zhǔn)確傳遞和及時反饋，減少誤解和沖突。 ● 設(shè)計有效的激勵機(jī)制，激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造力，同時促進(jìn)個人成長和團(tuán)隊凝聚力。

導(dǎo)論
1. 巴納德·組織三要素
1）共同的目標(biāo)
2）協(xié)作的意愿
3）良好的溝通
2. 跨部門協(xié)作·五機(jī)制
1）目的/目標(biāo)：我們的共同目標(biāo)是什么
2）結(jié)構(gòu)/角色：如何分工與職責(zé)是什么
3）流程機(jī)制：如何確保工作有序且高效
4）溝通機(jī)制：應(yīng)該如何保持信息通暢
5）回報/激勵：我/我們可以獲得什么

第一講：目的/目標(biāo)—我們共同的目標(biāo)是什么
一、目標(biāo)障礙分析
1. 個體與組織目標(biāo)差異
1）理解與認(rèn)同缺失
2）個人目標(biāo)與整體不一致
3）個人利益訴求不匹配
案例：產(chǎn)品研發(fā)部和市場營銷部的個人目標(biāo)沖突
2. 部門間目標(biāo)沖突
1）項目優(yōu)先級分歧
2）部門間KPIs矛盾
3）資源利益分配失衡
案例：研發(fā)部門與生產(chǎn)部門
3. 部門與組織目標(biāo)不協(xié)調(diào)
1）短期目標(biāo)與長期目標(biāo)矛盾
2）部門利益優(yōu)先于整體利益
案例：產(chǎn)品研發(fā)部和市場銷售部門目標(biāo)不協(xié)調(diào)
二、應(yīng)對策略
1. 目標(biāo)理解與認(rèn)同缺失
1）加強(qiáng)有效溝通
2）建立共同愿景
3）教育與培訓(xùn)
案例：年度戰(zhàn)略目標(biāo)共創(chuàng)會
2. 個人訴求與整體不一致
1）個人發(fā)展規(guī)劃
2）績效管理與激勵機(jī)制
3）強(qiáng)化文化和價值觀
案例：轉(zhuǎn)崗制度的建立與完善
3. 項目優(yōu)先級分歧
1）建立優(yōu)先級決策框架
2）定期審查和調(diào)整優(yōu)先級
3）跨部門溝通共識
案例：某IT資源開發(fā)的項目評估和優(yōu)先級排序機(jī)制
4. 部門間KPIs矛盾
1）評估各部門KPIs
2）調(diào)整沖突性KPIs
3）創(chuàng)建跨部門KPIs
案例：電商公司的物料部和銷售部的KPI沖突
5. 短期目標(biāo)與長期矛盾
1）制定戰(zhàn)略規(guī)劃
2）強(qiáng)化長期視角
3）定期復(fù)盤評估
案例：哈啰產(chǎn)品成本與產(chǎn)品品質(zhì)的教訓(xùn)
6. 部門利益優(yōu)先于整體
1）強(qiáng)化整體視角
2）建立協(xié)調(diào)機(jī)制
3）建立協(xié)作評價機(jī)制
案例：銷售業(yè)績提成與公司效益的沖突

第二講：架構(gòu)與角色—如何分工與職責(zé)是什么
一、架構(gòu)障礙分析
1. 組織結(jié)構(gòu)的障礙
1）層級過多導(dǎo)致的溝通不暢
2）部門壁壘阻礙協(xié)作
3）領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)不明確導(dǎo)致責(zé)任不清
2. 角色與職責(zé)不明確
1）角色重疊導(dǎo)致的職責(zé)模糊
2）角色缺失造成的職責(zé)空白
3）角色期望與實際能力不匹配
二、應(yīng)對策略
1. 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，減少層級
2. 打破部門壁壘，促進(jìn)跨部門合作
3. 明確領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)組織效率
4. 矩陣式架構(gòu)
案例：軟件開發(fā)的項目經(jīng)理PMO制度
三、RACI模型
1. RACI概述及其四個元素
1）負(fù)責(zé)Responsible
2）批準(zhǔn)Accountable
3）咨詢Consulted
4）告知Informed
案例：軟件開發(fā)招聘RACI·職責(zé)分配矩陣
案例：招聘RACI·職責(zé)分配矩陣
實操：小程序【RACI·職責(zé)分配矩陣】制作
2. RACI矩陣構(gòu)建步驟
1）任務(wù)和角色的確定
2）建表填寫RACI角色
3）獲得反饋，達(dá)成共識
4）建檔公告，投入執(zhí)行

第三講：流程機(jī)制—如何確保工作有序且高效
一、流程障礙分析
1. 缺少統(tǒng)一的流程管理框架
1）各自為政
2）責(zé)任模糊
3）監(jiān)控缺失
2. 流程環(huán)節(jié)過多
1）設(shè)計繁復(fù)
2）效率低下
3）信息失真
3. 流程缺乏標(biāo)準(zhǔn)化
1）執(zhí)行差異
2）格式多樣
3）培訓(xùn)困難
案例：一項大型軟件開發(fā)項目嚴(yán)重的延誤
二、應(yīng)對策略
1. 建立統(tǒng)一的流程管理框架
1）制定流程標(biāo)準(zhǔn)
2）明確責(zé)任與權(quán)限
3）實施定期審查
2. 精簡流程環(huán)節(jié)
1）識別并消除不必要的步驟
2）優(yōu)化關(guān)鍵流程節(jié)點
3）建立反饋機(jī)制
3. 實施流程標(biāo)準(zhǔn)化
1）制定統(tǒng)一的操作手冊和檢查清單
2）進(jìn)行流程培訓(xùn)，確保全員理解并遵循
3）持續(xù)改進(jìn)和更新流程
案例：軟件開發(fā)項目嚴(yán)重的延誤的解決方案

第四講：溝通機(jī)制—應(yīng)該如何保持信息通暢
一、溝通障礙分析
1. 溝通方式單一
1）過度依賴文字溝通
2）會議方式固化且低效
3）非正式溝通不足
4）溝通人群局限固定
2. 信息時效性差
1）信息傳遞鏈條長
2）響應(yīng)時間長，反饋慢
3）缺少實時共享信息平臺
3. 部門/成員文化差異
1）價值觀和理念沖突
2）溝通風(fēng)格習(xí)慣不同
3）目標(biāo)和期望值差異
4）優(yōu)先級和節(jié)奏不同
4. 信息過載難題
1）會議頻繁且內(nèi)容冗長
2）缺乏信息分類和整理機(jī)制
3）缺乏集中的信息管理平臺
案例：一次重要的軟件開發(fā)項目中遭遇了嚴(yán)重的溝通問題
二、應(yīng)對措施
1. 構(gòu)建多元化溝通體系
1）混合溝通模式推廣
2）創(chuàng)新會議管理
3）鼓勵非正式溝通
2. 優(yōu)化信息流動與響應(yīng)機(jī)制
1）簡化信息傳遞路徑
2）使用信息管理工具
3）建立快速反應(yīng)機(jī)制
3. 促進(jìn)部門文化融合與理解
1）跨部門文化融合與培訓(xùn)
2）共同目標(biāo)與價值觀塑造
3）靈活適應(yīng)與同理心培養(yǎng)
4. 優(yōu)化信息管理與處理能力
1）精簡會議與提高會議效率
2）信息分類與標(biāo)準(zhǔn)化整理
3）集中化信息管理平臺建設(shè)
案例：軟件開發(fā)項目的溝通問題解決方案

第五講：激勵機(jī)制—我/我們可以獲得什么
一、激勵障礙分析
1. 缺乏激勵與回報制度
2. 激勵回報機(jī)制不佳
3. 忽視精神激勵
4. 激勵措施執(zhí)行不力
二、應(yīng)對措施
1. 明確回報與激勵機(jī)制
1）對跨部門協(xié)作成果給予明確的認(rèn)可和獎勵
2）制定明確的回報/激勵機(jī)制，確保員工了解并積極參與
3）將回報/激勵與個人和部門績效掛鉤，形成有效驅(qū)動
案例：研發(fā)與銷售部門跨部門協(xié)作獎勵計劃
2. 確保激勵與目標(biāo)一致
1）確保激勵措施與組織和團(tuán)隊目標(biāo)一致
2）實施公平、透明的績效評估體系
3）認(rèn)可和獎勵跨部門協(xié)作的成果和貢獻(xiàn)
案例：某零售企業(yè)市場與采購部門績效與激勵對齊實踐
3. 促進(jìn)個人成長與團(tuán)隊凝聚力
1）公平的激勵機(jī)制
a設(shè)計和實施團(tuán)隊及個人績效相結(jié)合的獎勵體系
b建立公正透明的評估體系，確保評價一致性
c提供多元化的激勵方案，包括職業(yè)發(fā)展機(jī)會和認(rèn)可
2）促進(jìn)個人成長
a為員工提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會
b鼓勵參與培訓(xùn)和學(xué)習(xí)項目
c支持員工參加行業(yè)會議和研討會
3）強(qiáng)化團(tuán)隊凝聚力
a組織團(tuán)建活動以增強(qiáng)團(tuán)隊精神
b定期表彰團(tuán)隊成就
c通過反饋機(jī)制收集員工意見并做出改進(jìn)
案例：生產(chǎn)部與設(shè)計部門員工發(fā)展與團(tuán)隊建設(shè)策略

管理沙盤：《管理七巧板》
一、游戲?qū)肱c團(tuán)隊組建
1. 介紹《管理七巧板》課程背景與目的
2. 分組組建團(tuán)隊，明確各組成員角色與職責(zé)
3. 發(fā)放七巧板及任務(wù)書，講解游戲規(guī)則
二、任務(wù)執(zhí)行與團(tuán)隊合作
1. 各小組根據(jù)任務(wù)書開始執(zhí)行任務(wù)，在過程中體驗跨團(tuán)隊協(xié)作的重要性
2. 觀察組記錄各組在任務(wù)執(zhí)行中的表現(xiàn)
三、反思與總結(jié)
1. 各小組分享任務(wù)完成過程中的心得體會，包括成功與失敗的經(jīng)驗
2. 觀察組對記錄的小組表現(xiàn)與行為做出反饋
討論主題：圍繞目標(biāo)，架構(gòu)、流程、溝通方式、激勵做思考總結(jié)
 

20年企業(yè)管理實戰(zhàn)經(jīng)驗
北京創(chuàng)業(yè)酵母、哈啰出行等多家企業(yè)的創(chuàng)始人之一
曾任：阿里巴巴 | B2B鐵軍+銷售主管
曾任：嘉興智淘網(wǎng)絡(luò)科技有限公司 | CEO
曾任：北京藍(lán)馬車網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司 | CEO
曾任：北京創(chuàng)業(yè)酵母 | 杭州負(fù)責(zé)人
曾任：哈啰出行 | 組織與人才發(fā)展總監(jiān)
擅長領(lǐng)域：團(tuán)隊管理、銷售管理、DISC領(lǐng)導(dǎo)力、變革領(lǐng)導(dǎo)力、打造變革型領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊、組織文化重塑和革新、企業(yè)文化變革……
☑ 在企業(yè)團(tuán)隊打造上：
——依據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行全面分析，提供定制化團(tuán)隊建設(shè)管理方案，已為阿里、有贊、創(chuàng)業(yè)酵母等數(shù)十家知名企業(yè)打造出具備高度專業(yè)能力和團(tuán)隊精神的團(tuán)隊。
☑ 在企業(yè)人才培養(yǎng)上：
——通過創(chuàng)建多層次的培訓(xùn)體系以及開展管理層發(fā)展計劃，幫助哈啰、同盾科技、大搜車等多家企業(yè)提升了員工的職業(yè)素養(yǎng)和團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力，累計培訓(xùn)10000+人。
☑ 在管理領(lǐng)域課程開發(fā)上：
——曾主導(dǎo)哈啰出行的新員工入職脫產(chǎn)項目，開發(fā)《哈啰文化價值觀》課程，并擔(dān)任主講老師，累計100+場，人數(shù)7000+人。
——曾開發(fā)出《因人而異的管理》《團(tuán)隊的選用育留》《阿里巴巴銷售管理三板斧》等系列管理培訓(xùn)課程，涵蓋銷售技巧、選育用留、客戶關(guān)系管理等多維度環(huán)節(jié)，累計授課50多場，培訓(xùn)學(xué)員3000+人。

實戰(zhàn)經(jīng)驗：
吳老師20年來致力于企業(yè)實戰(zhàn)管理領(lǐng)域，擅長根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀，從組織文化、管理體系、人才培育、組織培訓(xùn)等角度進(jìn)行全面分析，提供針對性解決方案。曾服務(wù)于阿里、哈啰出行、工貓、同盾科技、大搜車等多家企業(yè)，實現(xiàn)有效管理和高效培育，提高企業(yè)核心競爭力。
在組織管理層面：為哈啰、創(chuàng)業(yè)酵母等企業(yè)搭建起多維度組織管理體系，實現(xiàn)團(tuán)隊穩(wěn)步發(fā)展。
01-曾組建與管理阿里銷售團(tuán)隊，包括團(tuán)隊建設(shè)，員工激勵，建立高績效的銷售文化。設(shè)計并實施團(tuán)隊銷售策略，實施精細(xì)化過程化管理，確保銷售目標(biāo)達(dá)成。帶領(lǐng)團(tuán)隊實現(xiàn)新簽全年總業(yè)績?nèi)珖谌?，全年新簽浙江省第二名的佳績?br /> 02-老師曾成功幫助創(chuàng)業(yè)酵母期與杭州地區(qū)10多家公司建立商務(wù)合作關(guān)系，并提供定制化的企業(yè)管理解決方案。實現(xiàn)了組織培訓(xùn)和業(yè)務(wù)管理、制度體系搭建項目的交付，項目交付滿意度高達(dá)98%。
03-老師作為哈羅出行創(chuàng)始高管之一，參與公司從初創(chuàng)到大規(guī)模成長的關(guān)鍵決策。成功搭建起了績效管理、人才培養(yǎng)、HR政委等多套完整的體系，助力公司從50人擴(kuò)展至6000人。

在人才培育層面：已成功為多家企業(yè)打造了多層次精英孵化鏈條，實現(xiàn)高效培育與精準(zhǔn)輸出。
01-曾為哈羅出行創(chuàng)建了多層次的培訓(xùn)體系和領(lǐng)導(dǎo)人才發(fā)展項目，開展了《哈啰文化價值觀》《情境領(lǐng)導(dǎo)力》《因人而異的管理》等課程，累計200+場，培訓(xùn)人數(shù)8700+人次，顯著提升了員工的職業(yè)素養(yǎng)和團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力。
02-老師曾負(fù)責(zé)同盾科技有限公司、大搜車等知名企業(yè)的團(tuán)隊人才體系搭建項目的整體實施，包括人才招聘、培訓(xùn)、評估等全維度環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)與管理，助力企業(yè)提升20%組織效能。

在人才賦能層面：已成功為多家企業(yè)打造多元化人才培育體系，提升組織效能與專業(yè)賦能。
01-老師曾為阿里巴巴國際站、阿里巴巴中文站、菜鳥等企業(yè)開展《情境領(lǐng)導(dǎo)力》《DISC領(lǐng)導(dǎo)力》等領(lǐng)導(dǎo)力系列課程，累計授課30+場，培訓(xùn)學(xué)員1200+人次。
02-老師針對銷售崗位特殊性開發(fā)出多門銷售培訓(xùn)課程，《因人而異的銷售管理》《銷售團(tuán)隊的選用育留》《阿里巴巴銷售管理三板斧》等課程，助推多家企業(yè)的銷售業(yè)績增長30%以上。

主講課程：
《銷售團(tuán)隊管理·三板斧》
《文化變革：組織轉(zhuǎn)型的力量》
《領(lǐng)導(dǎo)力：情景管理智慧》
《優(yōu)勢領(lǐng)導(dǎo)力：打造變革型團(tuán)隊》
《中層管理者：六個核心管理技能》
《跨部門協(xié)作：超越溝通的5個機(jī)制》
 

• 建筑企業(yè)跨部門溝通與功作

   

  【課程說明】建筑工程單位比較常見的情況是：各部門各自為政，各占山頭；職權(quán)范圍之內(nèi)的你不能干涉，這個工作不是我的你別找我——作為項目牽頭的部門往往很累，而協(xié)作部門常常袖手旁觀，嚴(yán)重影響了項目的工期、品質(zhì)和成本。研究發(fā)現(xiàn)，一個沒有跨部門協(xié)作障礙的建筑企業(yè)，相比那些跨部門合作困難重重的建筑企業(yè)，其整體的效率和效益要好上至少1..

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• 跨部門溝通策略

   

  第1章 跨越部門間的合作“鴻溝”1. 跨越五大合作障礙；2. 避免三個合作陷阱；3. 杜絕四類錯誤行為。4. 功夫在詩外——了解跨部門業(yè)務(wù)；5. 把同事當(dāng)作客戶——主動服務(wù)他人。第2章 掌握跨部門溝通的基本方法6. 情感賬戶：你的情感賬戶余額充足嗎？7..

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• 角色認(rèn)知與跨部門溝通

   

  第一部分：角色定位及認(rèn)知主講專家：蔣小華課程時間：1天課程收益：1.管理者知道自己是誰，應(yīng)扮演什么角色；2. 管理者知道自己應(yīng)該做什么，不該做什么；3. 管理者知道如何更好的做好部門的工作；4. 管理者擁有正確的思維方式，幫助企業(yè)與員工創(chuàng)造價值。課程大綱：一.管理概念的基本認(rèn)知1.怎樣給管理下定義？2.管理..

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• 跨部門溝通與協(xié)作

   

  第1章 為啥溝而不通——影響跨部門的因素î從職能的角度分析部門墻\了解程度\溝通機(jī)制\權(quán)力作用î從溝通渠道的角度分析被動溝通\渠道錯位\氣氛緊張î從編碼的角度來分析 表達(dá)能力\說話技巧\充分表達(dá)\非語言應(yīng)用\情緒控制î從解碼的角度來分析 準(zhǔn)確理解\..

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• 矩陣中的工作協(xié)調(diào)、沖突管理和跨部門溝通

   

  1. 在矩陣中高效溝通的要件誠實與開放清晰與直接2. 不同溝通方法的合理運用正式與非正式溝通上行、平行、下行溝通書面溝通和口頭溝通單向溝通與雙向溝通3. 整肅溝通中的12個不良習(xí)慣4. 約·哈里窗口5. 矩陣活動中的沖突根源分析6. 沖突管理的五種對策及其后果競爭迎合回..

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• 打破部門墻——實效跨部門溝通

   

  第一講、溝通對組織的重要性一、跨部門溝通能力的重要性1.跨部門溝通的現(xiàn)狀2.溝通能力強(qiáng)的人更善于管理 3.新經(jīng)濟(jì)時代的信任建立4.言語信息溝通藝術(shù)在財務(wù)公關(guān)中的運用5.對溝通能力的正確觀念與心態(tài)二、溝通的意義，障礙和原則三、要被動溝通變主動溝通四、認(rèn)識溝通1.人際溝通的真諦2.人際溝通的種類..

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